מערכות ניהול ידע

מבוא – הסבר כללי לניהול ידע

ניהול הידע הינו אוסף של שיטות וכלים, המבוססים על דיסציפלינות של ניהול, פסיכולוגיה ארגונית ותקשוב, והמוטמעים בארגון לאורך זמן. ניהול הידע מאפשר לארגונים לשלב את הידע הארגוני כרכיב מרכזי בתרבות הארגונית, באסטרטגיה הארגונית, בתהליכים העסקיים, ובפעילות היום יומית. יישום נכון של ניהול ידע עשוי לשפר את היעילות (לעשות את הדברים נכון) והמועילות (לעשות את הדברים הנכונים) הארגונית.

על מנת להבין לעומק את המשמעויות הרחבות ואת ההשלכות שיש להכנסת ניהול ידע לארגונים, נעבור על הגדרת ניהול הידע ונבחן את מרכיביה השונים.

ראשית נתמקד על ההבדל שבין מידע לידע:

 ·         מידע (Information): זהו אוסף מאורגן של נתונים. ארגון הנתונים מעניק להם משמעות נוספת וחושף הקשרים בין הנתונים השונים. ניתן לארגן את הנתונים בקבצי מחשב, מסמכים ממוחשבים או ידניים, שרטוטים, וכו'.

 ·         ידע (Knowledge): אוסף דינאמי של ניסיונות מובנים, ערכים, מידע ממוקד, ותחושות פנימיות, שיוצרים כולם יחד סביבה ומסגרת המאפשרים להעריך ולהכליל מידע והתנסויות חדשות. ידע נוצר ומיושם במוחם של אנשים. בארגונים מוטמע הידע לא רק במסמכים ומסדי נתונים, אלה גם בתהליכי עבודה, מנהגים וכללים. (Davenport, Thomas, H., and Laurence Prusak, 1998)

ידע נגזר ממידע, אבל הוא יותר משמעותי ממנו. הוא כולל בקיאות, מודעות והבנה הנרכשים באמצעות למידה וניסיון מעשי. ידע נוצר כאשר אנחנו משווים בין תופעות שונות, מזהים תוצאות, ויוצרים הקשרים בין אירועים.

חשוב להבדיל בין שני סוגי ידע עיקריים:

 ·         ידע סמוי (Tacit Knowledge): זהו ידע אישי ותלוי הקשר (context) המצוי במוחם של אנשים. זהו ידע שקשה לבטא אותו, להגדיר אותו, או לתעד אותו. הידע הסמוי נוצר בעיקר בתהליכי ניסוי וטעייה המתקיימים במהלך הפעילות השוטפת.

 ·         ידע גלוי (Explicit Knowledge): זהו ידע שניתן לתעד אותו ולשמר אותו במסמכים, מאגרי נתונים, ואמצעים דומים.

ידע חדש נוצר, מתפתח ומשתנה בתהליך מתמשך של הפיכת ידע סמוי לגלוי ולהיפך. ידע סמוי הופך לגלוי כאשר מתעדים את הניסיון והתובנות של פרט או קבוצה. ידע גלוי הופך לסמוי כאשר פרט או קבוצה לומדים נושא חדש, מפנימים אותו ומיישמים אותו במהלך עבודתם.

מכאן אנחנו יכולים להתחיל להבין שמטרת ניהול הידע היא לשפר ולמנף את תהליכי יצירת הידע החדש תוך בניית מנגנונים המאפשרים להפוך ידע סמוי לגלוי, וידע גלוי לסמוי. או במילים אחרות: לאפשר לארגון להיות ארגון לומד היוצר ידע חדש ומשתמש בו בתהליכיו העסקיים. כלומר, הופך את הידע לידע לפעולה.

ידע מכוון פעולה (Actionable Knowledge): ידע הופך להיות חשוב כאשר משתמשים בו לשיפור הפעילות הארגונית, כלומר כאשר הוא הופך לידע מכוון פעולה.

עד עתה דיברנו על ידע, ההבדל בינו לבין מידע, סוגי הידע, ומשמעותו של ניהול הידע כתהליך ארגוני המאפשר ליצור ידע חדש ולהטמיע אותו בתהליכים הארגוניים, תוך שיפור יעילותם ומועילותם של תהליכים אלו. עכשיו נדבר על חשיבות הידע לארגון המודרני.

נכסי הידע בארגון

תורות הניהול הקלסיות והנהלת החשבונות הקלסית מתייחסות רק לנכסים המוחשיים של הארגון: כספים, מלאי, ציוד ומבנים, כוח-אדם וכדומה. תורות הניהול מציעות מתודולוגיות מפורטות לניהול נכסים אלו, והנהלת החשבונות מציגה את ערכם הכספי של נכסים אלו במאזן השנתי. אך אם נשווה את הערך המאזני של נכסי הארגון לערך הבורסאי של הארגון נגלה שבארגונים מודרניים ועתירי ידע רבים, מסבירים הנכסים המוחשיים רק אחוז קטן מהשווי המוענק לארגון על ידי המשקיעים. ההפרש מוסבר על ידי הנכסים הלא מוחשיים של הארגון, או במילים אחרות: נכסי הידע של הארגון.

פרופ' Karl Sveiby בספרו "העושר הארגוני  החדש – ניהול ומדידה של נכסי הידע" מחלק את נכסי הידע לשלושה סוגים:

 ·         יכולות וכשירויות של עובדים (Employee competence): היכולת של עובדים לפעול במגוון רחב של מצבים ולייצר נכסים מוחשיים ולא מוחשיים בעבור הארגון.

 ·         מבנה פנימי (Internal structure): המבנה הפנימי כולל פטנטים, מודלים, רעיונות, מערכות מחשב, מערכות מנהלתיות וכדומה. גם התרבות הארגונית היא חלק מהמבנה הפנימי.

 ·         מבנה חיצוני (External structure): המבנה החיצוני כולל את מערכת הקשרים עם לקוחות וספקים, וגם את המותגים ואת המוניטין שיש לארגון.

השינויים שהתחוללו בעשרים השנים האחרונות בעולם העסקים העלו בצורה משמעותית את חשיבותם של נכסי הידע ואת הצורך לנהל אותם בצורה נכונה. הגלובליזציה, קצב השינויים המהיר, התחרותיות העזה, וחוסר הוודאות המוטבעים בעולם העסקים המודרני, הפכו שיטות ניהול מסורתיות ללא מספקות והגבירו את הצורך למצוא דרכים ושיטות חדשות לשמירה על יתרון תחרותי לאורך זמן. ניהול נכון של נכסי הידע הוא אחד מדרכי ההתמודדות המרכזיות עם האתגרים שמציב עולם העסקים המודרני. הוא מאפשר לייצר ידע חדש, להפיץ אותו במהירות בארגון, ולהטמיע אותו במוצרים ושירותים חדשים.

עכשיו אנחנו מבינים שידע שוכן בעיקרו בראשם של אנשים, הוא סובייקטיבי ותלוי הקשר, לכן לא ניתן לנהל אותו. מה שאנחנו יכולים לעשות זה ליצור סביבה ארגונית שבה מעודדים את העובדים ללמוד, לשתף ידע קיים, וליצור ידע חדש לטובת הארגון, עובדיו, ולקוחותיו. סביבה ארגונית זאת היא מערכת ניהול הידע הארגונית, והיא מורכבת מרכיבים תרבותיים, תהליכיים וטכנולוגיים.

מערכת ניהול הידע הארגונית מנהלת את נכסי הידע של הארגון במטרה לתמוך באסטרטגיה הארגונית ולשפר את הביצועים העסקיים של הארגון.  ארגון שמנהל את נכסי הידע שלו מנצל בצורה טובה יותר את יכולותיו העסקיות ומפיק מהן ערך מוסף יותר גבוה.

כאשר אנחנו מדברים על מערכת ידע ארגונית אין הכוונה לפתיחתה של מחלקה ארגונית חדשה (מחלקת ניהול ידע), או להתקנתה של מערכת מחשב חדשה. אנחנו מדברים על אוסף של תהליכי שינוי קטנים המשנים את שיטות העבודה של כל העובדים. התמצית של מערכת ניהול ידע ארגונית נעוץ בשיפור היכולת הארגונית ליצור, לשתף ולנצל ידע.

הרכיבים של מערכת ניהול ידע ארגונית, והדרך לבנייתם, שילובם, והטמעתם, משתנים מארגון לארגון. הם תלויים במבנה הארגון, התרבות הארגונית, נכסי הידע הקיימים בו, ופרמטרים רבים נוספים. יחד עם זאת, הניסיון שהצטבר בתחום ניהול הידע מאפשר להצביע על כללי עשה ואל תעשה. כללים אלו יפורטו בפרקים הבאים של המדריך, בתיאור השלבים במחזור החיים, בתיק מאזן נכסי הידע, ותיק המערכת.

מערכת ניהול ידע ארגונית

הסבר כללי

כאשר מתחילים בתכנונה של מערכת ניהול ידע ארגונית צריך לקחת בחשבון שני  נושאים מרכזיים:

 ·         לא מדובר בפרויקט מוגדר עם התחלה וסוף, אלה בפעילות מתמשכת ורציפה (בדיוק כמו ניהול כספים או ניהול מלאי). תחת המעטפת הכוללת של מערכת ניהול ידע ארגונית מופעלים פרויקטים ממוקדים וקצרי טווח להתמודדות עם אתגרי הידע שזוהו.

 ·         מערכת ניהול ידע ארגונית אינה מערכת שניתן לכפות אותה על עובדים. לא ניתן להכריח עובדים לשתף ידע, ולא ניתן לתת לעובד הוראה: "עכשיו תהייה יצירתי ותעלה 5 רעיונות חדשים", לכן יש להקדיש מחשבה רבה לתהליכי השינוי וההטמעה.

נקודות אלו יודגשו שוב ושוב גם בתיק המערכת וגם בשלבי הפרויקט.

היבט ניהולי ועסקי

בשלב התכנון של מערכת ניהול ידע ארגונית צריך לשים לב לנקודות הבאות:

 ·         חזון ניהול הידע - חזון זה צריך להתבסס על החזון הארגוני ולהראות כיצד הוא תורם להשגתו. אם לארגון אין חזון מוגדר וברור, המוכר לכל העובדים, עדיף לא להתחיל בתכנון מערכת ניהול ידע, אלה לשכנע את ההנהלה להתחיל משלב הגדרת החזון.

 ·         מאזן נכסי ידע - אחת השיטות המומלצות לחיבור מערכת ניהול הידע ליעדים הארגוניים היא באמצעות עריכת מאזן של נכסי הידע. ראה פרק נפרד במדריך.

 ·         יעדי מערכת הידע - יש להגדיר יעדים ברורים למערכת ניהול הידע. יעדים אלו צריכים להיגזר מהיעדים האסטרטגיים של הארגון, ועליהם להיות מוצגים בשפה עסקית ולא בשפה טכנית. דוגמה ליעד כזה יכולה להיות למשל: לתמוך בתהליכי המיזוג של חברות חדשות לתוך הארגון, תוך האצת העברת הידע לשני הכיוונים. לעומת זאת, יעד של: להביא לכך ש- 70% מהמסמכים הארגוניים ישמרו במערכת ארגונית, הוא יעד טכני, נחיצותו לא ברורה, וגם לא ניתן להציג את תרומתו לשיפור היעדים העסקיים של הארגון.

 ·         מחויבות ההנהלה - יש להבטיח את מחויבות ההנהלה להצלחת המערכת ויש לוודא שקיים לפחות חבר הנהלה אחד שישמש שגריר של רצון טוב ומליץ יושר של המערכת בהנהלה.

היבט יישומי

המאפיינים המיוחדים של מערכת ניהול ידע ארגונית, והמורכבות שלה, מעלים את הסיכוי לכישלון. קיימים מספר מהלכים שהפעלתם הנכונה עשויה להקטין את הסיכונים:

 ·         יש להקים ועדת היגוי ארגונית כבר בשלבים הראשונים של ייזום המערכת ולשתף את הועדה בכל ההחלטות המרכזיות.

 ·         יש לשאוף לכך שמשתמשים יהיו שותפים בשלב התכנון, והשינוי לא יבוא עליהם בהפתעה.

 ·         יש לנסות ולהתחיל במספר נושאים שהם מצד אחד מרכזיים לארגון, אבל מצד שני קלים יחסית לפתרון. הצלחה בנושאים ראשונים אלו תהווה מנוף להמשך התהליך.

 ·         חשוב לחזור ולהדגיש: ניהול ידע אינו משהו שעובדים עושים בנוסף למטלות השוטפות, אלה אורח חיים המשתלב בכל פעילות. לכן יש לשלב את פתרונות ניהול הידע בתהליכים העסקיים הקיימים.

 ·         כאשר נמצאים בשלב התכנון צריך לזכור שכל פתרון ניהול ידע עומד על ארבע רגליים: תרבות ארגונית, תהליך עסקי, תכנים, וטכנולוגיה. יש לוודא שארבעה מרכיבים אלו נלקחו בחשבון בשלב התכנון (ראה פרוט נוסף בתיק המערכת).

היבט טכנולוגי

כפי שצוין בסעיפים הקודמים, תהליך ניהול ידע ארגוני הוא תהליך מורכב המלווה בשינויים רבים בתהליכי העבודה, לכן חשוב לבחון את האפשרות להשתמש לצורך פתרונות אלו בטכנולוגיות שכבר קיימות בארגון ומוכרות לעובדים. רצוי מאוד לבחון את האפשרות לשלב רכיבים של ניהול ידע במערכות קיימות. הטכנולוגיות הנפוצות ביותר בפתרונות ניהול ידע הן טכנולוגיות מבוססות אינטראנט, טכנולוגיות המאפשרות עבודה שיתופית (למשל כתיבה שיתופית של מסמך), וטכנולוגיות Web 2.0 (ראה פרטים נוספים במילון המונחים)

היבטי מימוש

בשלבי המימוש יש לשים לב לנקודות הבאות:

 ·         רצוי לאתר משתמשים שהם "מובילי שינוי" ולהשתמש בהם לצורך הטמעת הפתרונות.

 ·         יש לתכנן את מהלך ההטמעה בצורה מפורטת ולהשתדל לזהות מראש התנגדויות צפויות.

 ·         יש לממש את המערכת בשלבים קטנים וברורים. לתחם כל פתרון בצורה מדויקת ולא להתפתות ולהרחיב גבולות אלו תוך כדי מימוש.

 ·         יש להתחיל במימוש הפתרון ביחידה ארגונית אחת שנבחרה בקפידה, ומשם להמשיך הלאה. אין להטמיע פתרון בו זמנית לכל רוחב הארגון.

 ·         יש להגדיר מראש מדדי הצלחה איכותיים וכמותיים ברורים. מדדים אלו צריכים להיות מקובלים גם על הלקוחות שעתידים להשתמש במערכת. יש לעקוב אחר העמידה במדדי ההצלחה באופן שוטף. חשוב לזכור, בכל מערכת, ובמערכות מורכבות בפרט, קיימת עקומת למידה, ולכן מדדי ההצלחה לא יושגו באופן מיידי.

היבטי עלות ומשאבים

עלות המערכת אינה כוללת רק את רכישת הרכיבים הטכנולוגיים. ברוב המקרים מהווים הרכיבים הטכנולוגיים רק כ- 10% מהעלות הכוללת. רכיבי העלות העיקריים הם רכיבי ההטמעה, ההכשרה, וההדרכה - הן בגלל הצורך להשתמש ביועצים חיצוניים לשם כך, והן בגלל המשאבים הפנימיים הרבים שיש להפנות לטובת מהלך זה.

מחזור חיים - ניהול הפרויקט

כפי שכבר נכתב בפרקים הקודמים של המדריך, הקמת מערכת ניהול ידע ארגונית אינה פרויקט במובן הרגיל של המילה. בשלב הראשון, שעשוי להתפרס על מספר שנים, מדובר באוסף של פרויקטים (Projects portfolio) שצריך לנהל אותם במשותף ותוך הקפדה על הממשקים בין הפרויקטים. בשלב השני, אנחנו נשאף שפעילות ניהול הידע הארגונית תהפך לפעילות שוטפת, בדיוק כמו ניהול הכספים או ניהול פס הייצור.

העובדה שמדובר למעשה באוסף של פרויקטים מחייבת אותנו לתשומת לב מיוחדת והקפדה יתרה על כללי ניהול פרויקטים.

תחילה יש לבצע ייזום ואפיון-על לכלל מערכת ניהול הידע. מסמכי הייזום ואפיון העל של "מערכת ניהול הידע" ישמשו אותנו לכל אורך חיי השלב הראשון עד להפיכת ניהול הידע לפעילות ארגונית שוטפת. בראייה כלל מערכתית אין צורך להתקדם מעבר לשלב אפיון העל.

לאחר השלמת אפיון העל של כלל המערכת, ניתן להתחיל בייזום פרויקטים ממוקדים. בפרויקטים אלו יש לבצע את כל שלבי מחזור החיים עפ"י נוהל מפת"ח. בנוסף לכך יש להקפיד על תיאום בין הפרויקטים השונים. מומלץ לתכנן היטב את השלבים השונים ולהתחיל בפרויקטים שהם מצד אחד חשובים לארגון, ומצד שני לא מורכבים מדי ויש סיכוי גבוה להשיג בהם תוצאות חיוביות במהירות.

בנוסף לכל האמור לעיל, חשוב לנהל את הפרויקט על פי המתודולוגיות של ניהול הידע, ועם כלים של ניהול ידע. זאת הזדמנות להיות "נאה דורש, נאה מקיים" ולהציג בצורה ממשית את היתרונות של ניהול הידע.

מחזור חיים של מערכת ניהול הידע

ייזום

הקמת מבנה ארגוני תומך: היות ומדובר במהלך רב-שנתי מורכב, יש לדאוג להגדרת הפונקציות הארגוניות שיטפלו בנושא. בין השאר:

 ·         ועדת היגוי – בראשות סמנכ"ל בכיר, וכוללת נציגות של כל המשתמשים.

 ·         מנהל ידע ארגוני (CKO) שישמש גם כמנהל המיזם.

 ·         מינהלת פרויקט.

 ·         נציגי הפרויקט (נאמני ידע) ביחידות המרכזיות.

לימוד הנושא - מומלץ מאוד ללמוד את התיאוריות והמתודולוגיות המקובלות בתחום ניהול הידע, ולבקר בארגונים בעלי מאפיינים דומים שכבר נמצאים בתוך התהליך.

מאזן משאבי הידע - חשוב מאוד להגדיר יעדים שנובעים ישירות מהיעדים העסקיים של הארגון ולתעדף נכון את סדר הטיפול בנושאים השונים. אחת הדרכים להתמודד עם נושא זה היא באמצעות הכנת "מאזן משאבי ידע" (ראה פרק נפרד במדריך).

דמ"צ אפיון-על

בשלב זה ייכתב תיק המערכת של "מערכת ניהול הידע הארגונית". בתיק זה יש לשים דגש מיוחד על הסעיפים הנוגעים לכל הפרויקטים שיבוצעו במסגרת המערכת (ראה פרוט בתוצרים). תיק זה לא יעבור לשלבים הבאים בפרויקט (אפיון מפורט, וכו'), אבל ימשיך להתעדכן כל הזמן.

מחזור חיים של פרויקט במערכת

כל פרויקט במסגרת "מערכת ניהול הידע הארגוני" יבוצע על פי כל השלבים כמפורט בנוהל מפת"ח.

יש לשים לב לדגשים המיוחדים כפי שהם מפורטים בהמשך.

ייזום

 ·         יעדים - כנגזרת מהיעדים שהוגדרו למערכת ניהול הידע הארגונית.

 ·         השתלבות ותאום - חובה לבדוק שהפרויקט משתלב עם שאר הפרויקטים.

 ·         משתמשים - יש להגדיר במדויק את המשתמשים ולוודא שלא קיימת התנגשות עם השתתפותם בפרויקטים אחרים. כמו כן חובה לבדוק שהמשתמשים יוכלו להקדיש את כל המשאבים הנחוצים. מומלץ לשתף את המשתמשים בפרויקט כבר בשלב היזום.

 ·         אישורים - יש להציג את הייזום בועדת ההיגוי ולקבל את אישורה.

אפיון

דגשים מיוחדים בשלב האפיון:

 ·         יש להקפיד ולהגדיר את התהליכים העסקיים בהם משתלבת המערכת, וכיצד היא משתלבת.

 ·         יש להגדיר את הממשקים למערכות המידע הארגוניות ולרכיבים האחרים של ניהול הידע.

 ·         יש להגדיר כיצד המערכת תשפיע על המשתמשים השונים ולפרט את השינויים שיחולו בעבודתם וכיצד יוטמעו שינויים אלו.

 ·         חשוב לזכור, מערכות ניהול ידע אינן מערכות חובה (כמו ERP למשל). כל משתמש יכול להחליט האם וכיצד להשתמש בה. לכן חשוב להגדיר, כחלק משלב האפיון, את הנהלים, המדיניות הארגונית, והתרבות הארגונית שיש להטמיע על מנת להבטיח שימוש במערכת.

בדיקות מערכת

 ·         מומלץ, במידת האפשר, לעבוד בשיטה של אב-טיפוס ולבחור את הפתרון שהכי מתאים לצרכי המשתמשים.

 ·         אין להסתפק בבחינה של הטכנולוגיה. יש להקדיש את כל הזמן הדרוש לבדיקת השתלבות המערכת בתהליכי העבודה.

התקנה והרצה

 ·         מומלץ להתקדם בשלבים. להתחיל ביחידה ארגונית אחת ולהתקדם אחר כך ליחידות נוספות.

 ·         מדובר במערכת שמשנה סדרי עבודה, לכן יש לתכנן הן הדרכות פרונטאליות והן הדרכה ועזרה בעמדת העבודה.

 ·         סביר להניח שבמהלך ההתקנה המשתמשים יעלו הערות והסתייגויות חדשות. יש להקשיב בתשומת לב רבה לכל ההערות ולתת פתרון לכל נקודה. שביעות רצונם של המשתמשים היא תנאי יסוד להטמעה מוצלחת של כל מערכת, ושל מערכת ניהול ידע בפרט.

תחקור והערכת מערכת

בהמשך לנאמר בסעיף הקודם, מערכת ניהול ידע משנה שיטות והרגלי עבודה, לכן היא עלולה, או עשויה, להשפיע בדרכים שלא נצפו מראש. חשוב לתחקר את המערכת באופן שוטף ולפעול לשיפור המערכת על פי ממצאי התחקיר.

מאזן נכסי הידע של הארגון

מומלץ להתחיל את ההתארגנות הארגונית לניהול ידע על ידי הכנת מאזן נכסי ידע. המאזן הראשון יהווה נקודת מוצא ובסיס למדידת התקדמות מיזם ניהול הידע.

בין מאזן נכסי ידע למאזן פיננסי

 ·         לשני המאזנים מטרות זהות: להציג מצב וכיווני התפתחות. המאזן הפיננסי מציג מצב וכיווני התפתחות של הכספים והנכסים המוחשיים של הארגון, ואילו מאזן נכסי הידע מציג מצב וכיווני התפתחות של הנכסים הלא מוחשיים.

 ·         במאזן הפיננסי נוהגים במקרים רבים להציג השקעה בנכסים לא מוחשיים (לדוגמה: הכשרת עובדים, פיתוח מוצר חדש, קשרים עם לקוחות) כעלות. לעומת זאת, השקעה בנכסים מוחשיים  (לדוגמה: מכונות חדשות, בניינים) נרשמת כהשקעה, מוכרת לצרכי פחת וכדומה. מאזן נכסי הידע מטפל במידה מסוימת בעיוות זה.

 ·         לא קיימים כללים, תקנים, או חוקים להכנת מאזן נכסי ידע. קיימות מספר מתודולוגיות שפותחו בעשור האחרון (ראה לשונית קישורים והפניות בקיט זה).

 ·         במאזן נכסי הידע מופיעים נכסים ותהליכים רבים שלא נמצאים באחריותו של מנהל הידע הארגוני. אין זאת חדירה לתחומים לא לו. בדיוק כפי שמנהל הכספים מכין מאזן הכולל את כל הנכסים המוחשיים בארגון, כך מנהל הידע מכין מאזן של כל הנכסים הלא מוחשיים בארגון.

הקשר בין האסטרטגיה הארגונית למאזן נכסי הידע

שתי סיבות עיקריות לשמירה על קשר זה:

 ·         תוכנית ניהול הידע הארגונית צריכה לתמוך בתהליכים העסקיים, ולכן צריכה להתבסס על היעדים האסטרטגיים.

 ·         חשיבות נכסי הידע השונים נובעת מהאסטרטגיה העסקית. (לדוגמה: כאשר לארגון אסטרטגיה של מחירים נמוכים, צריך להכשיר אנשים שיוכלו לשפר איכות ולייעל תהליכים; כאשר  יש אסטרטגיה של חדשנות, צריך להכשיר אנשים בחשיבה יצירתית ועבודת צוות).

יעדי המאזן

יעדים פנים ארגוניים:

 ·         תמיכה באסטרטגיה של הארגון.

 ·         תמיכה בהתפתחות והתעדכנות הידע הארגוני.

 ·         ביסוס תרבות של שיתוף ידע.

 ·         תמיכה בשיתוף שיטתי של ידע.

 ·         ריכוז כל המהלכים הארגוניים המשפיעים על הידע הארגוני.

 ·         זיהוי וניהול יכולות ארגוניות.

 ·         איתור מדדים לניהול משאבי הידע.

 ·         תמיכה בחדשנות ארגונית.

יעדים חוץ ארגוניים:

 ·         הדגשת חשיבות המשאב האנושי.

 ·         הצגת הארגון כארגון חדשני.

 ·         למשוך עובדים חדשים שהחדשנות חשובה להם.

 ·         להציג את הארגון כארגון גמיש המסתגל לשינויים בסביבה העסקית.

 ·         ליצור אצל הלקוחות הבנה רחבה ומעמיקה של מוצרי ושרותי הארגון.

 ·         למצב את הארגון אל מול המתחרים.

 ·         להשלים את הדוחות הכספיים.

מבנה המאזן

מבנה המאזן

מאזן נכסי הידע מורכב מחמישה פרקים:

 ·         חזון הידע הארגוני

 ·         טקסונומיה של נכסי הידע

 ·         אתגרי הידע של הארגון

 ·         מיזמי ידע (קיימים ומתוכננים)

 ·         מדדים

1. חזון הידע הארגוני

חזון ניהול הידע מבוסס על החזון הארגוני, על המוצרים או השירותים שהארגון מספק, ועל צרכי הלקוחות. החזון משתנה מארגון לארגון והוא תוצאה של התרבות הארגונית וסדרי העדיפות בארגון. הדוגמה שבהמשך צריכה להוות רק בסיס לדיון פנימי לצורך גיבוש החזון/

2. טקסונומיה של נכסי הידע

קיימות כיום מספר שיטות לבניית טקסונומית נכסי ידע. (ראה לשונית קישורים והפניות בקיט זה. רק הרמה הראשונה היא חובה. שאר הרמות עשויות להשתנות מארגון לארגון.

 

לגבי כל נכס ידע יש לתת תאור קצר של משמעות נכס זה בארגון, ומדדים למדידת הנכס ולניטור השינויים בו מתקופה לתקופה. המדדים יהיו מארבעה סוגים:

 ·         גידול – בודק את כיוון השינוי בגודל הנכס.

 ·         חדשנות – בודק האם, ועד כמה, הנכס תורם לחדשנות ארגונית.

 ·         יעילות – בודק האם נכס זה מנוהל ביעילות.

 ·         יציבות – בודק מה הסכנה לפגיעה בנכס לאורך זמן.

3. אתגרי הידע של הארגון

אתגרי ידע מתרחשים כאשר צריך לחזק נכס ידע קיים, או להביא לארגון נכס ידע חדש. דוגמאות לאתגרי ידע:

 ·         פיתוח מוצרים חדשים.

 ·         שיפור יכולות עובדים.

 ·         הבטחת הספקת מוצרים במועד.

 ·         פיתוח הידע הקיים על טכנולוגיות חדשות.

 ·         העמקת ההבנה של צרכי הלקוחות.

 ·         שיפור תהליכי גיוס עובדים.

 ·         שיפור וייעול תהליכים.

 ·         שיפור איכות.

 ·         העברת ידע בין פרויקטים.

 ·         שיפור שיתוף הידע בין עובדים.

האתגרים לעיל שייכים לכל קשת הפעילויות בארגון. המשמעות היא שמנהל הידע הארגוני צריך לעבוד בשיתוף פעולה עם כל הגורמים בארגון, ולעזור להם לשפר את תחום אחריותם מההיבטים של הידע. משמעות נוספת היא שכל העובדים צריכים לעסוק בניהול ידע בפועל, כחלק בלתי נפרד מפעילותם השוטפת.

4. מיזמי ידע (קיימים ומתוכננים)

בכל רגע נתון מתקיימים בארגון עשרות מיזמים שונים. חלקם מזוהים ישירות עם ניהול ידע, ולחלקם יש השלכות עקיפות על ניהול הידע בארגון.

לכל מיזם המזוהה חד-חד ערכית עם ניהול הידע יש להכין "תיק נושא" (ראה תבנית לימוד).

יש מיזמי ניהול ידע שלא כוללים רכיבי מחשוב (למשל הקמת קבוצת למידה, או העברת הדרכות). גם במקרה זה מומלץ לבחון אפשרות הכנת "תיק נושא" המתמקד בהיבטים התהליכים של המיזם.

דוגמאות למיזמי ידע (או שמשפיעים על הידע בארגון)

 ·         בדיקת צפיות ושביעות רצון לקוחות.

 ·         סקר ביצועי עובדים.

 ·         תוכנית לפיתוח כשירויות עובדים.

 ·         הטמעת תוכניות אימון והנחייה לעובדים.

 ·         שיפור ניהול פרויקטים.

 ·         הטמעת עבודה בצוותים.

 ·         תוכנית מובנת להשתתפות בכנסים ואיסוף מידע מתערוכות.

 ·         השקת תוכנית למעקב אחר תחיקה ורגולציה.

 ·         חיבור בין מקום העבודה למשפחות העובדים.

 ·         תוכנית לשיתוף ידע בין דיסציפלינות ובין יחידות.

 ·         בניית פינות קפה שמאפשרות לעובדים לשבת, להחליף דעות ולשתף ידע.

 ·         שילוב רכיבים של שיפור מתמיד בתהליכים העסקיים.

 ·         הקמת ספרייה אלקטרונית.

 ·         הקמת מערכת מודיעין תחרותי בקרב אנשי המכירות.

 ·         הקמת קבוצות מיקוד של לקוחות.

5. מדדים

המדדים מאפשרים למדוד מצב נוכחי, ולעקוב אחר שינויים לאורך זמן.

 ·         את המדדים יש לבנות ביחד עם מפעילי המיזם.

 ·         היות ומדובר בניהול נכסים לא מוחשיים, יש לבנות גם מדדים איכותיים וגם מדדים כמותיים.

 ·         כמדדים כמותיים ניתן לבחון את המדדים שפותחו עבור נכסי הידע, או לבנות מדדים חדשים.

 ·         יש לעקוב אחר שינויים במדדים לאורך חיי הקמת המיזם, וגם לאחר השלמת הטמעתו בארגון.

תוצרים

מאזן נכסי הידע

תהליך הבנייה של מאזן נכסי ידע הוא תהליך מורכב שלא ניתן להשלים אותו בפעם אחת. יש לחזור על התהליך מספר פעמים, במקביל לתחילת תוכנית ניהול הידע, תוך העמקה והרחבה.

אין הכרח להתקדם על פי סדר הפרקים במאזן, ואסור להיתקע בפרק מסוים. ניתן להתקדם בפרקים קדימה ואחורה ככל שדברים מתבהרים, נושאים מתחדדים, ותובנות חדשות מתגלות.

מאזן נכסי הידע מורכב מחמישה פרקים:

1.       חזון הידע הארגוני.

2.       טקסונומיה של נכסי הידע.

3.       אתגרי הידע של הארגון.

4.       מיזמי ידע (קיימים ומתוכננים).

5.       מדדים (מאפשרים למדוד מצב נוכחי, ולעקוב אחר שינויים לאורך זמן).

חמשת הפרקים, והקשרים ביניהם, יוצרים תמונה שלמה וברורה של מצב נכסי הידע בארגון.

תיק מערכת

בגלל אופייה המיוחד של מערכת ניהול ידע ארגונית, כפי שפורט במבוא למדריך זה, יש להכין תיק מערכת נפרד למערכת ניהול הידע הארגונית, ולאחר מכן יש להכין תיק נושא לכל תת-מערכת שתוקם במסגרת מערכת ניהול הידע הארגונית. יש להקפיד לעבוד עם הגלופות הייחודיות שבלשונית התוצרים ולשים לב לדגשים המיוחדים.

גלופה זו מיועדת לסייע בבניית עץ מערכת, קרי התיעוד הראשי, של מערכת ניהול ידע ארגונית. הגלופה מכילה עץ מערכת מתמחה (ייחודי) אשר בנוי ע"ג עץ המערכת האוניברסאלי ומכיל את אותם היבטים אשר הם ייחודיים למערכת ניהול ידע ארגונית.

מטרת תיק המערכת של "מערכת ניהול הידע הארגונית" היא להציג את תפיסת ניהול הידע בארגון, ולהדגיש את כל העקרונות והכללים שיעברו כחוט השני בכל הפרויקטים שיבוצעו במסגרת זאת. מצד אחד חשוב להקדיש זמן ומשאבים לכתיבת תיק זה על מנת להבטיח שכל הגורמים הנוגעים בארגון מבינים את מהות המערכת, ורואים את יעדיה עין בעין. מצד שני חשוב להבין שאין כל אפשרות להקיף את כל המשמעויות של מערכת ניהול ידע ארגונית כבר בשלב זה.

תיק נושא

תיק זה מיועד למיזם המוקם במסגרת מערכת ניהול הידע הארגונית. יש להכין תיק נושא לכל מיזם שכולל בתוכו רכיבים מחשוביים. מומלץ לשקול שימוש בתיק נושא גם למיזמים שאינם כוללים רכיבי מחשוב, תוך דילוג על הפרק הטכנולוגי.

הטכנולוגיה המשמשת למיזמי ניהול ידע דומה לטכנולוגיה במערכות אחרות (מערכות אינטרנט, EIS, חבילות תוכנה, וכדומה). במידה וקיימת גלופה לסוג המערכת הנוגע, יש להתחיל ממנה ולהוסיף לה רכיבים מיוחדים המופיעים בגלופה זאת.

קיימים מקרים בהם מוסיפים רכיבי ניהול ידע למערכת קיימת, במקרה זה יש להשתמש בתיק המערכת המקורי ולהתאים אותו למאפיינים של מיזם ניהול ידע.