תכנית התקשורת מתארת את התפקידים והאחריות של הגורמים השונים המעורבים בפרויקט, בקשר לאישור והפצה של מידע אודות התהליכים העיקריים, האירועים, המסמכים ואבני הדרך בפרויקט.

הסדרת חילוקי דעות והסלמה

במסגרת תכנון ומימוש הפרויקט, מתעוררים לא פעם חילוקי דעות ודילמות בין מנהל הפרויקט לבין נציגי הגורמים המעורבים בפרויקט כך שבכל פרויקט יש מקום לקביעת תהליכי עבודה לטיפול בחוסר הסכמה.

תכנית ניהול סוגיות

סוגיות נובעות מוויכוחים ללא מתווכים, נושאים שלא נידונו, והחלטות שלא התקבלו. סוגיות עולות בכל מחזור החיים של הפרויקט ועלולה להיות להן השפעה שלילית עצומה אם לא מטפלים בהן היטב. בעוד שרוב הסוגיות נפתרות לחלוטין בתהליך ניהול הסוגיות, חלקן עשוי לעבור לטיפול במסגרת תהליך ניהול שינויים במקרה שפתרונן ישפיע על מסגרת הפרויקט.

תכנית התיעוד של הפרויקט

תכנית התיעוד של תוצרי הפרויקט משמשת כמצע לפיתוח הפרויקט. בכל שלב במחזור חיי הפרויקט מבוצע תיעוד תוצרים עפ"י הגדרת תכנית הפיתוח של הפרויקט. שיטה זו מקטינה באופן משמעותי את ההשקעה בתקורות ניהול ומעלה את איכות המידע בפרויקט ביחס גבוה של עלות/תועלת.

תכנית התקשורת בפרויקט

תכנית התקשורת באה לידי ביטוי בניהול פרויקטים באמצעות תכנית פיתוח ואיכות בארגונים בהם נהוגה תכנית כזו או בהסכמים בין הארגון לבין גורמים חיצוניים או קבלני משנה פנימיים המבצעים את הפרויקט עבורו או מטעמו.

תועלות

יישום תכנית תקשורת שתוכננה היטב :

· יסייע בתיאום וניהול ציפיות בקשר לפרויקט

· יוודא שהשיטה שתשמש לתקשורת תהיה אפקטיבית ביותר

· יוודא רמות תקשורת הולמות עם גורמי מעורבים ובעלי עניין שונים, פנימיים וחיצוניים בפרויקט

· יספק מידע רלוונטי, מדויק ועקבי כל הזמן

· ייצר התלהבות בפרויקט ויתמוך בה לאורך זמן.

תכנון

הנחיות

יש לתכנן ולפתח תכנית תקשורת ראשונית כבר בשלבים מוקדמים בפרויקט (בתחילת האפיון). להלן השלבים הבסיסיים:

· זהה את קהל היעד לתקשורת בפרויקט – כלול קבוצות בעלי עניין פנימיות וחיצוניות.

· הערך את צרכי המידע – קבע מה כל קבוצה צריכה לדעת, רוצה לדעת, ומצפה לדעת, תוך התחשבות בתדירות ובמשך המעורבות של כל גורם, ובנהלי הארגון.

· זהה את מקורות המידע והקצה אחריות לאיסוף המידע שישמש לתקשורת.

· תכנן את השיטה והאמצעים הטובים ביותר הקיימים בשימוש בפרויקט, לדוגמא פגישות, מצגות, דוא"ל - יש לזכור שאנשים קולטים מידע בדרכים שונות.

· זהה מסרים והודעות עיקריים שיש להעביר וניתן או נדרש להעביר בתקשורת רגילה או מחזורית.

· הגדר כיצד ומתי תתבצע התקשורת.

· תעד את תהליך האישור הנדרש בכל תקשורת.

· הקצה אחריות ליצירת והעברת סוגי התקשורת השונים.

· זהה את כל הגורמים כגון אירועי מפתח, אבני דרך, מועדי אספקה לתוצרים שיוזמים תקשורת.

· תכנן תהליך לטיפול בבירורים "אד-הוק", שעשויים להתעורר בפרויקט.

· הקם ספרייה למידע בפרויקט ומנה אחראי לתחזוקתה.

· צור מעגלי משוב פנימיים וחיצוניים, שיסייעו להעריך את אפקטיביות התקשורת, כמו גם את תהליכי ניהול הפרויקט האחרים.

· הוסף את עבודת התקשורת ואת הגורמים היוזמים הרלוונטיים לל"ז, במטרה לוודא שהם חלק מתכנית העבודה הכוללת של הפרויקט.

· תכנן תהליך לעדכון או שינוי תכנית התקשורת.

כל פרויקט צריך לבצע את כל השלבים הנ"ל, לפחות פעם אחת. יש לעבור על השלבים שוב לפי התקדמות הפרויקט. בפרויקטים ארוכים במונחי זמן, יש לעבור על השלבים הרבה פעמים ולשפר ולעדכן את התכנית בכל פעם. כל שינוי משמעותי בפרויקט, יתניע סיקור של התכנית. תקשורת הינו גורם מפתח להצלחת כמעט כל הפרויקטים.

היקף התכנית

כמו תוצרי פרויקט אחרים, גם היקף תכנית התקשרות ישתנה בהתאם להיקף הפרויקט. תכנית תקשורת בפרויקט גדול או עתיר סיכונים, עשויה להיות מורכבת למדי. יותר גורמים מעורבים ובעלי עניין משמעו יותר צורך בתקשורת, וזה משמעו יותר מנגנונים להעברה. ייתכן שיהיו מספר גורמים עם אחריות לסוגי תקשורת שונים כפי שיידרשו בפרויקט. ייתכן שיהיו הרבה שלבים בתהליך הפיתוח ואישור התקשורת, במטרה לוודא שהתקשורת הינה מדויקת, אפקטיבית, ורגישה לצרכי הפרויקט.

ברוב הפרויקטים תידרש צורה מסוימת של תקשורת חיצונית ופנימית על בסיס קבוע כדי לשמור על מומנטום הפרויקט ולעמוד בדרישות הדיווח הארגוניות. בפרויקטים קטנים, בהם יש מעט בעלי עניין, אשר מכירים את הפרויקט על בוריו, ייתכן שדוח סטאטוס פרויקט סטנדרטי, על בסיס קבוע, יספיק. בכל מקרה, יש לצרף הזמנה פתוחה למשוב, אפילו בפרויקטים קטנים.

ביצוע

אופן השימוש בתכנית התקשורת

יש להציג את תכנית התקשורת בשלב מוקדם, כדי שצוות הפרויקט יידע איזה מידע יש לשתף, באיזה תכיפות, על ידי מי, ומה הן השיטות האפקטיביות ביותר לקהלי היעד השונים. הגורמים המעורבים השונים צריכים להכיר את תכנית התקשורת כדי שידעו למה לצפות בהתייחס לשיתוף המידע.

המלצות

· אם קיים לפרויקט אתר ברשת האינטראנט הארגונית (פורטל הפרויקט), יש להשתמש בו לפרסום התכנית ותכניה השונים. אם לא - יש לעשות את תכנית התקשורת נגישה לכל חברי צוות הפרויקט בדרכי תפוצה אחרות.

· יש "למכור" את תכנית התקשורת לבעלי העניין, או שהיא לא תהיה בשימוש.

· יש להתאים את תכנית התקשורת למורכבות, משך וגודל הפרויקט.

· יש לספק הנחיות לרמת פירוט הולמת בסיכומי דיון, דיווחי סטאטוס וכד'.

· יש לעדכן את תכנית התקשורת כאשר מתרחשים שינויים משמעותיים.

· יש לבדוק בקביעות, האם הגורמים המעורבים מקבלים את המידע הנכון בזמן הנכון.

· יש להוסיף את משימות התקשורת לתכנית העבודה.

· יש להקצות את משימות התקשורת בצורה ספציפית (לאחריות צוות, חבר בצוות).

· יש לזמן את המשתתפים הנכונים לדיונים.

· יש לרשום סיכומי דיון ולהפיצם למשתתפים ולמי שנעדרו מהדיון.

· יש לקבל אישור מתאים, במידת הצורך, לפני הפצת התקשורת.

· יש ליצור רשימות תפוצה לקהלי היעד כדי לא לשכוח נמענים.

· אפשר להכין דוגמאות לסוגי התקשורת השונים ולהפיצם לקהלי היעד, כדי שידעו מה הם אמורים לקבל.

· יש להעביר רק תקשורת רלוונטית. יש לתעדף ולהתאים רמות להפצת מסמכים במטרה לענות לצרכי בעלי העניין השונים.

· יש לספק מנגנונים לתקשורת דו-כיוונית, כדי שמנהל הפרויקט יוכל לקבל את המידע הנדרש לו מכל הגורמים המעורבים.

בקרה

· האם בוצעה הערכה לצרכי המידע של כל הגורמים המעורבים ובעלי העניין, הפנימיים והחיצוניים?

· האם זוהו צרכי המידע, קצרי המועד וארוכי המועד שלהם?

· האם מונו אחראים לתקשורת, כולל מי נדרש לאשר את סוגי התקשורת השונים?

· האם קיימים תהליכים לטיפול בצרכי תקשורת "אד-הוק"?

· האם קיימים מנגנונים למשוב?

· האם משימות התקשורת התווספו לתכנית הפרויקט?

· האם תכנית התקשורת הוצגה בפני צוות הפרויקט?

· האם תכנית התקשורת נסקרה ע"י כל הגורמים המעורבים?

· האם אנשי צוות הפרויקט מאשרים שהתכנית כוללת את סוגי התקשורת המתאימים להם?

· האם מתקבל משוב, על בסיס קבוע, בהתייחס לסוגי וכמות התקשורת בפרויקט?

· האם התקשורת מתבצעת באופן קבוע?

· האם משימות התקשורת, כפי שנרשמו בתכנית העבודה של הפרויקט, נבדקו לוודא שהמשימות עדיין רלוונטיות ולא נדרש להוסיף דבר?

תבניות התקשורת

להלן תכולה של כלים ופגישות תקשורת עיקריים. בכל אמצעי צוינו התוצרים האופייניים לו, סרגלי הדיווח המקובלים או תת השלבים בביצוע:

· דו"ח ומצגת סטאטוס

· ועדת היגוי

· פגישות העשרה

· יישום עלון מידע של הפרויקט

· דיוני קדם הטמעה

· הכשרות משתמשים

· תיעוד

דו"ח ומצגת סטאטוס

· סטאטוס

· ריכוז הישגים

· סטייה מתכנית הפיתוח

· לו"ז

· עלות ומאמץ

· החלטות עיקריות

· בעיות וסוגיות משמעותיות

· תכנית ניהול וטיפול בסיכונים

ועדת היגוי

· סיכום דיון

· סקירת סטאטוס הפרויקט

· דיון בבעיות וסוגיות בפרויקט

· סקירת המלצות מדיניות

· סקירת תכנית התקשורת

פגישות העשרה

· סקירת סטאטוס הפרויקט

· סקירת מדיניות והחלטות הפרויקט

· סקירת השלב הבא בפרויקט

· דיוני משוב מול שותפים עסקיים

יישום עלון מידע של הפרויקט

· סטאטוס הפרויקט

· מדיניות והחלטות הפרויקט

· שאלות שחוזרות על עצמן (FAQ)

· "זרקור על" עובדות ותכנות במערכת

דיוני קדם הטמעה

· סקירת תכנית הטמעה בפרויקט

· סקירת בעלי תפקידים ואחריות

· סקירת משאבי היישום

הכשרות משתמשים

· הדרכה היישום

· חוקים עסקיים

· תהליכים עסקיים

· דיווחים

· מדיניות ונהלים במערכת

תיעוד

· תיעוד כל המסכים

· מילון נתונים ביחד עם חוקים עסקיים

· נהלים לתרחישים עסקיים

· דיווחים

· מדיניות ונהלים במערכת

· כיצד לקבל עזרה

שותפים לתקשורת

קבוצות קהלי יעד

ניתן לחלק את קהלי היעד במספר צורות:

· צוות הפיתוח,

· קבוצת המממנים או הדורשים,

· בעלי עניין פנימיים ובעלי עניין חיצוניים.

רוב האנשים שייכים למספר קהלי יעד אפשריים, שחלקם חופפים. יש להם תחומי עניין או עדיפויות שונים.

מְתַקְשרים

חשוב לא פחות מהתקשרות הוא המתקשר. חשוב שהמתקשר יהיה אמין בעיני קהל היעד שלו, במטרה להעביר את המסר. חשוב גם כן שלמתקשרים תהיה תמיכה והדרכה בכישורי תקשורת.

עקרונות התקשורת

בהתבסס על ניסיון בפרויקטים רבים ומיטב הידע (Best practice) בנושא התקשורת, עולים מספר עקרונות מקובלים, שיש לעבוד על פיהם כדי לוודא תכנית תקשורת מוצלחת. בהגדרת תכנית התקשורת בפרויקט יעשה שימוש בעקרונות אלה. בטבלה שלהלן מתוארים העקרונות:

עיקרון	הסבר
אמינות	ללא גישת תקשורת אמינה או מתקשר אמין, אנשים לא יאמינו ביעדים ובמטרות הפרויקט.
לערב ולא ליידע	קידום הבעלות על הפרויקט, לתחושה של חלק חיוני מהפרויקט.
מתקשרים אמינים ומכובדים	אם קהל היעד לא מאמין או לא מכבד את המתקשר, המסר "ייפול על אוזניים ערלות".
תמיכת ברורה של ההנהלה	מחויבות הנהלה פעילה מספקת אמינות לתקשורת, חייבת להיראות כדי להפגין תמיכה
תקשורת פנים אל פנים	קהל היעד מעורב, תקשורת הינה דו-כיוונית ומספקת מנגנון למשוב.
המנעות מעומס מידע	יותר מדי מידע מוביל לבלבול ויכול להרגיז. המפתח הינו מידע מדויק ובזמן.
מסרים עקביים	חוסר עקביות מוביל לאיבוד אמון בפרויקט. ללא עקביות, קהל היעד מבולבל ומתוסכל באשר למה לצפות.
חזרה על מסרים באמצעים שונים	ככל שהמסר מתוקשר בדרכים רבות, הסבירות שהוא יופנם גדלה. שימוש באמצעים שונים מבטיח חזרה מבלי שאנשים "יתנתקו".
יצירת ביקוש: לעודד את קהל היעד "למשוך" מידע, על חשבון "דחיפת" מידע מההנהלה	מוודא שקהל היעד "קונה" את השינוי.
תפירת התקשורת לצרכי קהל היעד: תקשורת שהצרכן צריך על חשבון מה שאתה רוצה לתקשר	יצירת תקשורת "אמיתית" לקהל היעד. קהל היעד יהיה קשוב יותר אם המידע רלוונטי למסגרת ההתעניינות או העשייה שלו באותו הזמן.
תיאום מרכזי	מוודא גישה עקבית
תיאום ציפיות	לעודד את המאזינים להאמין במה שמתקשרים להם. הכנה מראה הבנה לצרכיהם.
להאזין ולפעול על פי משובים	מעודד תמיכה בגישה באמצעות קשב לצרכי המאזינים, מעודד גישה העונה לצרכים משתנים של קהל היעד.

ערוצי תקשורת ומשובים

ניתן לחלק את ערוצי התקשורת והמשוב לשלוש קטגוריות עיקריות:

· פנים אל פנים,

· מבוסס נייר,

· מבוסס טכנולוגיה.

חלקם מתאימים פחות או יותר לקבוצות קהלי היעד השונים וליעדי התקשורת השונים.

פנים אל פנים

· מצגות / תדרוכים

· סדנאות

· דיונים "אחד-על-אחד"

מבוסס נייר

· עלון חדשות

· שאלון תקשורת

· לוח מודעות

· לו"ז לתקשורת

· מזכרים פנימיים

· טופסי משוב

מבוסס טכנולוגיה

· וידיאו

· דוא"ל

· לוחות מודעות אלקטרוניים

· דפי אינטרנט

משוב ומדידת אפקטיביות

משוב הינו המפתח לוודא המשכיות של תקשורת אפקטיבית בפרויקט. מעבר לקביעה האם האנשים מרגישים שהמתקשר מבצע את תפקידו במהימנות, משוב יסייע להתמקד במציאת תשובות לסדרת שאלות כגון, האם אנשים:

· מבינים מה תפוקות הפרויקט,

· מבינים מתי הפרויקט יספק יכולות מסוימות,

· מבינים את התקדמות הפרויקט,

· מרגישים שהם מעורבים במה שקורה,

· מרגישים שיש להם אפשרות להשמיע את דעתם,

· מרגישים ששאלותיהם נענות,

· מאמינים בפרויקט ומרגישים בעלות עליו.

באמצעות הערכת המשובים יתאפשר להתאים את תכנית התקשורת במטרה לעמוד בצרכי קהל היעד, בכל נקודת זמן. זה יאפשר שיפור מתמיד של התקשורת העתידית.

אירועי תקשורת "פנים אל פנים" (לדוגמא, דיוני תקשורת, סדנאות, סקרי הנהלה) יספקו לקהל היעד את האפשרות לתת משוב ישירות למתקשר. ערוצים אחרים יכללו טופסי משוב מודפסים ואלקטרוניים שישמשו להעביר משוב או לשאול שאלות.

פרטי המשובים שיתקבלו בקשר לתקשורת של הפרויקט ביחד עם שינויים בתכנית התקשורת, ימסרו למנהל הפרויקט, בדיונים ייעודיים.

תוצרים

תכנית תקשורת בפרויקט

תכנית זאת כולל את המרכיבים הבאים:

· קהלי יעד

· תכנית תקשורת

· טבלת ריכוז הדיונים

· לו"ז התקשורת

· תבניות תקשורת

· עקרונות תקשורת

הסדרת חילוקי דעות והסלמה

גורמים מעורבים הם נציגי כל אותם גופים השותפים למלאכת פיתוח הפרויקט כגון יחידת תשתיות, בסיסי נתונים, תקשורת, אבטחת מידע, אבטחת איכות, קבלני משנה בתחום הפיתוח, יחידת התפעול ועוד בהתאם למבנה הארגון.

כאשר קיים קונפליקט בין עמידה במסגרת הפרויקט אל מול השיקול המקצועי והמדיניות, לא ניתן לקבוע מראש מי גובר, אולם השאיפה הינה שלא לפרוץ את המדיניות והסטנדרטים.

מנהל הפרויקט הוא שיפעל, בגיבוי וסיוע של יושב ראש ועדת ההיגוי של הפרויקט ויסכם את הדברים בראיית הפרויקט, כדי לאפשר לו סמכות ויכולת להתקדם בפרויקט.

חוסר הסכמה עולה במספר מישורים:

· מדיניות וסטנדרטים מקצועיים - אי הסכמה על דרך המימוש, גיבוש פתרון החורג מהמדיניות המקצועית.

· הקצאת משאבים – חוסר במשאבים או הסטת משאבים המוקצים למתן הפתרון דבר שיכול לפגוע בלו"ז, באיכות התוצר או לגרום לשינויים בתכניות עבודה של הגורמים המעורבים.

· תכולה – אי הסכמה על איכות התכולה, כמות וסדר ביצוע, שינויים בתכולת המשימה וחוסר הבנה לגבי תכולות.

קיימת חובה ואחריות של מנהל הפרויקט ושל הגורמים המעורבים להציג ולטפל בחילוקי הדעות בתחילתם. אין מקום להציג "חזית הסכמה" בכל מחיר (ובלבד שלא נצטייר כ"עושי צרות" או "כגוף שלא מסוגל לעמוד במשימות"). על הגורמים המעורבים חלה החובה להציג את כלל המשמעויות הנובעות מהדרישה (לו"ז, משאבים, תכולה, תעדוף, סיכונים) ועל מנהל הפרויקט חלה החובה לנמק את עמדתו. אופציית ההסלמה היא של כל אחד מנציגי הגורמים המעורבים בפני מנהלו הישיר ובמידת הצורך בפני הנהלת גוף מערכות מידע או הארגון.

מנהל הפרויקט אינו רואה בהכרח את התמונה המלאה ואילו הגורמים המעורבים אינם מודעים בהכרח לאילוצי הפרויקט והמחויבות במסגרתו. כל שנדרש להגיע לעיתים לסיכום שיתעדף דרישות מסוימות על חשבון האחרות תוך הבנה שלמדיניות יש מקום מרכזי בתפקידי הארגון ויש לשאוף שלא לפרוץ את המדיניות והסטנדרטים.

חובתו של מנהל הפרויקט להתריע על כל חריגה מתוכננת ממדיניות וסטנדרטים ולבקש עליה אישור. חובת ההנהלה בדרגי הביניים להתייחס לאישור בזמן קצר. הדבר אינו מונע מגופי המדיניות להתריע מצידם. האישור הסופי לחריגה ממדיניות, סטנדרטים או ארכיטקטורה מחייבים הוא בסמכות הנהלת גוף מערכות מידע גם אם הושגה הסכמה בדרגי הביניים.

תאור תהליך ההסלמה

על גורמי הפרויקט למצוא את האיזון הנכון בתהליכי ההסלמה. מצד אחד - מיצוי התהליכים בין מנהלי פרויקטים ודרגי ניהול זוטרים ובינוניים תוך שימוש במגוון המנגנונים הפורמאליים והמנגנונים הא-פורמאליים, ומצד שני – שמירת הסמכות של הנהלת הארגון או גוף מערכות המידע לסכם בנקודות עקרוניות ומהותיות.

בכל דרך, יש לשמור על היכולת של מנהל הפרויקט וחובתו להרים דגל ולהתריע במקרה בו הוא זקוק למעורבות בכירה ודחופה.

בכל מקרה של הסלמה יועלה לדיון מסמך עמדה אחד בלבד המכיל את הפערים בין הצדדים, בדיון יהיו נוכחים כל הנוגעים בדבר. מנהל הפרויקט יציג את עמדתו ולאחריו נציגי הגורמים המעורבים יציגו את הפער והצעה לפתרון (בכל רמה של הסלמה).

אירוע אי-הסכמה

לאורך כל שלב משלבי הפרויקט, עלולים לעלות חילוקי דעות ואי הסכמות שונים בין מנהל הפרויקט לנציגי הגורמים המעורבים

חשוב והכרחי למצות את תהליכי העבודה הפורמאליים והא-פורמאליים, תוך עבודה בשיתוף פעולה בהתאם לנהלי הארגון

תיעוד חילוקי הדעות

· מנהל הפרויקט ונציגי הגורמים המעורבים יבררו, יסכמו ויפרטו את חילוקי הדעות.

· מנהל הפרויקט יכין מסמך בשיתוף נציגי הגורמים המעורבים המפרט את חילוקי הדעות, חלופות אפשריות ומשמעויות חריגה במדיניות, לו"ז, משאבים או תכולה.

הצפה לדרג הניהולי הבא

· מנהל הפרויקט יציף את חילוקי הדעות ויציג את ניתוח הבעיה, חלופות לפתרון ומשמעויות בפני מנהליו או יו"ר ועדת ההיגוי של הפרויקט

· הגורמים המעורבים יציפו את הנושא לדרגי הניהול ביחידותיהם

· יו"ר ועדת היגוי יסכם את הדברים בראיית הפרויקט בדיון משותף ויאפשר למנהל הפרויקט להתקדם בעבודתו.

· נציגי הגורמים המעורבים יוכלו לערער על ההחלטה בפני הדרגים הממונים עליהם.

· כל חריגה משמעותית בפרויקט (חריגה ממדיניות וסטנדרטים, חריגה משמעותית בלו"ז, דרישות או משאבים נדרשים) מחייבת הסלמה לדרג ניהולי בכיר יותר ואישור הנהלת הארגון או גוף מערכות מידע

הנהלת גוף מערכות מידע או הנהלת הארגון

· האישור הסופי לחריגה ממדיניות, סטנדרטים או ארכיטקטורה הינה בסמכות הנהלת גוף מערכות מידע.

· הסלמה להנהלת הארגון תוכל להתבצע הן ע"פ התהליך הסדור והן בנוהל מזורז.

תכנית ניהול סוגיות

סוגיות נובעות מויכוחים ללא מתווכים, נושאים שלא נידונו, והחלטות שלא התקבלו. סוגיות עולות בכל מחזור החיים של הפרויקט ועלולה להיות להן השפעה שלילית עצומה אם לא מטפלים בהן היטב. בעוד שרוב הסוגיות נפתרות לחלוטין בתהליך ניהול הסוגיות, חלקן עשוי לעבור לטיפול במסגרת תהליך ניהול שינויים במקרה שפתרונן ישפיע על מסגרת הפרויקט.

סוגיות מנוהלות במסגרת תכנית ניהול סוגיות. במהלכה יש לוודא כי:

· הסוגיות מזוהות, מוערכות ומתועדות במטרה לפתור אותן.

· סוגיות שפתרונן עשוי להשפיע על תכולה, תקציב, לו"ז או איכות הפרויקט יטופלו במסגרת תהליך ניהול שינויים,

· החלטות או פתרונות מתועדים ומופצים לכל הגורמים המעורבים.

תועלות

· תהליך ניהול הסוגיות יביא שקיפות לסוגיות, אחריות באשר לאופן הפעולה על פיהן, ופתרונן בזמן סביר.

· ניתוח הסוגיות יספק יותר מידע ותובנות להחלטות.

· תיעוד וסקירת הסוגיות ימנע מהצוותים לשכוח סוגיות העלולות להשפיע לרעה על הפרויקט.

· פרויקט שמתנהל ללא תכנית ניהול סוגיות נידון לחוסר הרמוניה בין הלקוח לבין הספק, כרסום בתיחום והשפעות שליליות על הלו"ז.

קריטריונים לאמידת הסוגיות

בפרויקטים קטנים, ניתן להגדיר כל נושא הדורש תשובה כסוגיה. מנהל הפרויקט יכול בדרך כלל לטפל בסוגיות בכוחות עצמו.

בפרויקטים גדולים, סוגיה תוגדר על פי השפעתה על תכולה, לו"ז או משאבי הפרויקט או שלא ניתן לפתור אותה בקלות. יתכן שתידרשנה ועדות פיקוח לסקירת ופתרון הסוגיות. מידת הפורמאליות של התהליך משתנה בהתאם לגודל ואופי הפרויקט, אבל בכל מקרה, נדרשת תכנית ניהול סוגיות מתועדת ומבוצעת היטב.

התהליך

יש להכין תכנית לניהול הסוגיות בפרויקט. התכנית צריכה להתייחס ל:

· הצפת הסוגיה

· רישום ומעקב אחרי הסוגיות

· הקצאת סוגיות להערכה ולתכנון פעולות לפתרונן

· יישום הפעולות לפתרון

· תפקידים ואחריות בתהליך ניהול הסוגיות

יש להפיץ את תכנית ניהול הסוגיות לכל חברי צוות הפרויקט ולבעלי העניין האחרים בפרויקט.

סוגיות, פתרונות ופעולות מתועדות היטב מהווים מפתח להצלחת ניהול הסוגיות.

יש להכין תיאור גרפי של התהליך והנהלים התקפים במטרה ליזום, להעריך, לסקור, ולפתור סוגיות בפרויקט. לדוגמא:

כיצד להשתמש בתכנית לניהול סוגיות

תכנית ניהול סוגיות מגדירה תהליך על פיו כל הסוגיות הקשורות לפרויקט ידווחו, ירשמו, יהיו תחת מעקב ויפתרו. עבודה על פי התהליך המוגדר מספקת אמצעי אפקטיבי לדיווח סוגיות ולוודא קבלת אחריות על פתרונן.

סוגיות, ככלל, הינן בעיות גדולות הנופלות לשתי קטגוריות, "שגרה" ו"פוליטיקה".

סוגיות "שגרה" נובעות בדרך כלל מחוסר במידע, קונפליקטים בין משאבים, קצרים בתקשורת או אירועים בלתי צפויים.

סוגיות "פוליטיות" מתמקדות בדרך כלל באנשים ובכוח, ומתרחשות לעיתים כתוצאה מחוסר הסכמה ברמות בכירות בארגון, באשר לעצם הביצוע או אם בכלל משהו צריך להתבצע בפרויקט, ועל ידי מי. סוגיות פוליטיות יכולות לנבוע גם מביצועים (או חוסר ביצועים) של אחד או יותר מחברי הצוות המורחב של הפרויקט.

הנחיות פרטניות

· יש לשאוף לפתור סוגיות במהירות כדי שהפרויקט יוכל להתקדם. אם הסוגיה נשארה פתוחה הרבה זמן או שאין תחושה של דחיפות, יש לבדוק אם היא בכלל סוגיה. יכול להיות שזה סיכון או פעילות שיש לטפל בהם בנקודת זמן עתידית.

· יש להוסיף למנהל הפרויקט פעילות בתכנית העבודה של ניטור הסוגיות הפתוחות, כדי לוודא שהן נסגרות בהתמדה.

· יש לעודד את צוות הפרויקט לפתור סוגיות ברמה הנמוכה ביותר. אם נדרש להסלים סוגיה, יש להציג את הסוגיה עם מספר פתרונות חלופיים כדי לסייע בהחלטות לגבי הפתרון.

· יש לערב את הלקוח בפתרון הסוגיות מוקדם ככל האפשר בפרויקט. בדרך זאת הוא יתייחס לבעיות כאל מכשולים, שצריך וניתן להתגבר עליהם.

· יש לדרוש נוכחות של בעלי סמכות לקבלת החלטות בדיונים בהם נפתרות הסוגיות.

· יש לנתח בזמן קצר את גורמי הבסיס במקרה שמספר סוגיות צפות ביחד. יתכן שסוגיות אלה נובעות מתוך בעיה משותפת. טיפול בבעיה זאת עשוי לפתור מספר סוגיות בו-זמנית.

· יש להתחשב בתוכן ובהשפעה על הלו"ז, כאשר מתעדפים סוגיות.

· אם הטיפול בסוגיה עלול לגרום לשינוי בתכולה, בתקציב או בלו"ז יש לעבור לתהליך ניהול שינויים. סוגיות שהן למעשה סיכונים, יטופלו במסגרת תהליך ניהול הסיכונים.

· יש לסקור את יומן הסוגיות באופן קבוע בשאיפה לצמצם את מספר הסוגיות הפתוחות בו זמנית.

· ניתן לפרק סוגיות גדולות וקשות לסוגיות משנה לוגיות שקל יותר להבין ולטפל בהן בזמן סביר.

· רצוי להעביר לגורמים המושפעים מסר שהסוגיה מטופלת בתחושה של דחיפות.

· ניתן להיעזר במכניזם של דיון מובנה כדי לסייע לצוות להבין ולפתור את הסוגיות.

· ניתן להוסיף את המשימות של פתרון הסוגיות, לתכנית העבודה, כדי לעקוב אחרי המאמץ המושקע בפתרון.

רשימת תיוג

· האם הוגדר תהליך לניהול סוגיות?

· האם התהליך הופץ לידיעת צוות הפרויקט ולבעלי העניין האחרים?

· האם נפתח יומן לרישום הסוגיות בפרויקט?

· האם הסוגיות שנפתחו הן אכן סוגיות הולמות?

· האם הוגדרו סדרי עדיפויות לסוגיות?

· האם סקרי סוגיות מבוצעים בתדירות קבועה?

· האם הפעילויות לפתרון הסוגיות מתבצעות בזמן סביר?

· האם זוהו בעלי העניין הרלוונטיים לכל סוגיה?

· האם מתבצע מעקב אחר ביצוע הפעולות?

· האם יומן הסוגיות מנוטר בצורה פעילה?

· האם הלקחים מפעולות פתרון הסוגיות הוטמעו בתוכניות רלבנטיות אחרות? (תכנית העבודה, תכנית ניהול סיכונים, תכנית אבטחת איכות, תכנית הרכש, תכנית התקשורת וכו')

· האם סוגיות מטופלות תחת תחושה של דחיפות?

· האם קיימת פעילות בתכנית העבודה למעקב אחרי הזמן המושקע ע"י מנהל הפרויקט בטיפול בסוגיות?

· האם מי שמציף סוגיות מעלה גם אלטרנטיבות שונות לפתרונן?

· האם הלקוח מעורב בתהליך פתרון הסוגיות כבר בשלבים מוקדמים של הפרויקט?

· האם בעלי סמכות לקבלת החלטות משתתפים בדיונים לפתרון הסוגיות ושותפים בקבלת ההחלטות?

· האם מתחשבים בתוכן ובהשפעה על הלו"ז, כאשר מתעדפים סוגיות?

· האם תהליך ניהול שינויים מתבצע אם הטיפול בסוגיה עלול לגרום לשינוי בתכולה, בתקציב או בלו"ז?

· האם יומן הסוגיות נסקר באופן קבוע כדי לוודא שסוגיות אכן נפתרות ולא נשארות פתוחות?

· האם סוגיות שהינן למעשה סיכונים, מטופלות במסגרת תהליך ניהול הסיכונים?

· האם סטאטוס הסוגיות בפרויקט מדווח באופן קבוע במסגרת סטאטוס הפרויקט?

תוצרים

טופס סוגיה

טופס מובנה לתיעוד סוגיה חדשה, דרך הטיפול בה והפתרון שיושם

יומן סוגיות

ריכוז הסוגיות בפרויקט

רשימת תיוג לתכנית ניהול סוגיות

טבלת ניהול לסטטוס הטיפול בנושאים שונים בניהול הסוגיות

תכנית התיעוד בפרויקט

התפיסה המוצגת במדריך זה מקשרת בין ניהול הפרויקט לבין התוצרים של הפרויקט. בהנחה שבכל שלב במחזור חיי הפרויקט (ייזום, אפיון, עיצוב ובנייה וכו') תוצרי השלב מתועדים בהתאם להנחיות מפת"ח. סטטוס התיעוד של התוצרים מלמד:

· מתי התחיל השלב

· מתי הסתיים השלב

· מהם התוצרים, המוצרים והשירות המתקבלים עם סיום השלב

על בסיס הנחה זו הגורסת שהתפתחות הפרויקט היא גם התפתחות תוצריו, ניתן לעקוב אחר התפתחות התוצרים ולהעריך על-פיהם את סטטוס הפרויקט.

תיעוד מסודר ושוטף של תוצרי הפרויקט יוצר תשתית לבקרת הפרויקט. הקמת ערוץ מידע משותף למנהל הפרויקט ולגורמי הפיתוח מאפשרת להם לקבל מידע על תוצרי הפרויקט ולהשפיע באמצעות ערוץ זה על איכות התוצרים והמוצרים של הפרויקט.

מנהלי פיתוח משתמשים בתוכנות לניהול פרויקטים. החיסרון העיקרי של תוכנות אלה הוא הצורך בתחזוקת הנתונים על מנת שיהיה שיקוף אמין ומדויק של מציאות הפרויקט בתמונה המתקבלת מכלי הניהול. זמן בלתי מבוטל מושקע בישיבות סטטוס לשם עדכון תכנית העבודה ברמת פרויקט, וגם לאחר השקעה בעדכון הנתונים ובתחזוקת תכנית העבודה אין ביטחון שיעדי הפרויקט אכן יושגו.

ניהול מונחה תוצרים מקטין את תקורות הניהול ומשפר את איכות המידע בפרויקט.

השוואה בין הגישה הרווחת בניהול פרויקטים לגישת הניהול מונחה תוצרים:

· קיים קשר בין ניהול התהליכים והתשומות בפרויקט לבין התפוקות של תוצרים, אך בפועל איכות המוצרים והשירות נמדדים בדיעבד. מסיבה זו עיקר ההשקעה של משאבי הניהול היא בבקרה של התהליכים והתשומות במטרה לקבל אינדיקציה להערכת מצב התפוקות.

· בגישת ניהול מונחה תוצרים הגדרת התוצר מגלמת בתוכה גם את התהליכים והתשומות המתוכננים. מסיבה זו תקורות הניהול יהיו קטנות ביחס לגישות הרווחות.

איור 1: עקרונות לניהול פרויקט מונחה תוצרים תכנית התיעוד של תוצרי הפרויקט

תכנית התיעוד

תכנית התיעוד של תוצרי הפרויקט מהווה את השער דרכו מוגדרים כל סוגי התיעוד בפרויקט. זו רשימה כרונולוגית של מסמכים הניתנת למיון עפ"י סוג מסמך, סטטוס מסמך, גורם אחראי, וכו'. הקמת מסמך באופן חוקי אפשרית רק לאחר הגדרתו בתכנית התיעוד. עקרון זה מאפשר למנהל הפרויקט לקבל מידע מידי על סטטוס הפרויקט ישירות מסטטוס המסמכים המתעדים את התוצרים בתכנית התיעוד.

הגדרת תכנית התיעוד

תכנית התיעוד של תוצרי הפרויקט נגזרת מהתיחום הפנימי של הפרויקט. לדוגמא, במערכת הבנויה, משלוש יחידות מסירה, תכנון התיעוד של הפרויקט יכיל שני מסמכים מרכזיים - מסמך ייזום ומסמך אפיון-על למערכת. בשלב האפיון המפורט התיעוד יתפצל לשלוש יחידות מסירה שונות. כל יחידת מסירה כוללת אך ורק את המסמכים הייחודיים לה לשלבים של עיצוב ובניה, בדיקות וכו'.

· בגישה הניהולית הרווחת מגולמת ההנחה הבאה: קיים קשר בין ניהול התהליכים והתשומות בפרויקט לבין תפוקות ותוצרים, אך בפועל איכות המוצרים והשירות נמדדת בדיעבד. מסיבה זו עיקר ההשקעה של משאבי הניהול הוא בבקרה של התהליכים והתשומות במטרה לקבל אינדיקציה למצב התפוקות.

איור 2: מקורות תכנית התיעוד

הגדרת מסמכים מתוכננים לפרויקט

התיחום הפנימי של הפרויקט יוצר מבנה המתאר את המערכת באמצעות תוצרי התיעוד ברמת פרוט שתלך ותתגבש משלב האפיון ואילך.

על בסיס ניתוח מבנה הפרויקט, זיהוי תוצרים, זיהוי סוג ההתנהגות והתהליכים הצפויים, ניתן להגדיר את כותרות תכנית התיעוד:

· שם המסמך

· זיהוי תוצר/שלב

· תבנית (אם יש)

· שם האחראי

· תאריך יעד לסיום

תיקיית הפרויקט

ספריית תבניות הפרויקט /הארגון

ספריית התבניות מבטיחה אחידות במבנה המידע בספריית הפרויקט. ספריית התבניות מכילה את כל התבניות המשמשות את מערכת התיעוד עפ"י שלבים במחזור החיים ועפ"י הרכיבים העיקריים של עץ המערכת. היא מכילה גם טבלאות ניהול הכוללות אינדקס משתמשים בתבניות לפי תאריך משיכה של תבנית, יוזם המסמך, כותרות ראשיות.

טבלאות הניהול של הספרייה מאפשרות למנהל הפרויקט לזהות התחלות של פעילות לפי סוג התבנית שהופעלה/נמשכה מהספרייה. ספריית התבניות יכולה להיות חיצונית לפרויקט כדוגמת ספריית תבניות ארגונית (ספריית התבניות של מפת"ח 6) כאשר המשמעות היא שהארגון מתחזק את ספריית התבניות במרוכז והפרויקטים מושכים תבניות סטנדרטיות לשימושם.

ספריית הפרויקט

ספריית הפרויקט מכילה את כל התיעוד הפעיל וההיסטורי עפ"י הגדרת תוצרי הפרויקט. היא מאפשרת סיווג מסמכים לפי:

· תוצר

· שלב

· אחראי

· סוג המסמך המתועד

· מפתחות מיון וחיפוש

כותרות המסמכים נגזרות מקטלוג המסמכים. בקטלוג זה יוגדרו כל סוגי המסמכים לפי מפתחות זיהוי לתוכנת העריכה של המסמך, כותרות המסמך ומבנה המידע במסמך.

סוגי מסמכים

המבנה המוצע מאפשר לסווג את המסמכים לפי קבוצה עיקרית וקבוצות משנה כאשר המטרה היא לאפשר גישה למסמכים עפ"י מפתח פונקציונאלי של התוצרים ושלבים בפרויקט. ספריית הפרויקט תקלוט ותשמור מסמכים מבעלי העניין בפרויקט: הלקוח, גורמי פיתוח, הנהלת הארגון, מנהל הפרויקט וספקים עפ"י סיווג לקבוצות הבאות:

מסמכי מערכת

מפת"ח מציע שני סוגי חלוקה (ראה קיט תיעוד בכרך נושאים תומכים):

· מסמכי פיתוח דוגמת ייזום, אפיון, בדיקות ומסמכי תפעול דוגמת תיק תחזוקה

· מסמכי מחזור חיים דוגמת מסמכי ייזום, אפיון,RFP ומסמכי עץ מערכת דוגמת ניתוח סיכונים, מדריך למשתמש.

מסמכי ניהול ומנהלה

מסמכי עבודה שונים, כגון: ועדות היגוי, תכתובות, סיכומי דיון (וזימונים), שיקופים (זימון, ניהול וסיכום), דיווחי שעות, כתבי מינוי, חוזים והתקשרויות, מבדקי איכות וכן תוכניות עבודה ובקרה שונות.

טבלאות שליטה ובקרה

· טבלת התחייבויות - ריכוז התחייבויות לפי סטטוס ואחריות יחידות הפיתוח, כולל ספקי חוץ, לפי מבנה המוצר והגדרת ההתחייבות ומחויבויות הלקוח

· טבלת רכיבים קריטיים - הגדרת רכיבים קריטיים עפ"י התיחום הפנימי של הפרויקט וגורם אחראי ועפ"י הגדרת גורם סיכון בהיבט, יישום, טכנולוגיה, לו"ז, תקציב.

· טבלת נקודות פתוחות - נקודות פתוחות לפי תוצרי הפרויקט וגורם אחראי לסגירה, הגדרת מהות הבעיה ולו"ז צפוי לסגירה, נקודות פתוחות ללא מענה עוברות בשלב מסוים לרכיבים קריטיים

עקרונות ניהול מונחה תוצרים

תכנית התיעוד מאפשרת למנהל הפרויקט לבחון את תכני ספריית הפרויקט עפ"י כותרות המסמכים, סטטוס המסמכים, תוכן המסמכים ושייכות לתוצר/שלב. המידע מוגדר בראש וראשונה במסמכים המתעדים את תוצרי הפרויקט. כותרות המסמכים והסטטוס שלהם עוברים למאגר המידע של תוצרי הפרויקט. השוואה בין נתוני תכנית התיעוד (תוצרים מתוכננים) והמידע בספרייה (תוצרים בפועל) מאפשר למנהל הפרויקט לנתח פערים ולחזות את התקדמותו הצפויה של הפרויקט לפי שלבים ותוצרים.

תיעוד תוצרי הפרויקט נבנה בהדרגה ובהתאם להתקדמות במחזור החיים של הפרויקט. המידע על הפרויקט הולך ומשתכלל בהתאם להתפתחות התוצרים. מנהל הפרויקט יכול להעריך ולתחקר את התפתחות המידע עפ"י מערכת השיקולים הבאה:

· האם נדרש שינוי בתכנון תוצרי הפרויקט

· האם יש שינוי בהערכת הביצוע (מושפע משיקופי התוצרים בפרויקט)

· האם שינוי בהערכת הביצוע יוצר שינוי בניתוח הסיכונים של הפרויקט

· האם זיהוי שינוים בניתוח הסיכונים דורש שינוי בתכנון תוצרי הפרויקט, או בתדירות הפעלת מעקב ביצוע לפרויקט.

מעקב ביצוע

המטרה היא לאפשר למנהל הפרויקט לקיים בכל מצב מעקב בסיסי הנשען על תכנית התיעוד.

השימוש בתכנית התיעוד מאפשר הקמת שלד תכנוני מהיר של הפרויקט עפ"י נקודת ייחוס של תוצרים/שלב. השלד התכנוני משלב את מיפוי התיעוד של התוצרים עם מודל ההתנהגות הצפוי של הפרויקט.

לפני בניית תכנית התיעוד על מנהל הפרויקט להגדיר מספר פרמטרים:

· רזולוציות התכנון של הפרויקט. הגדרת הרזולוציות חייבת לקחת בחשבון את היכולות האמיתיות של כלי הניהול המקובלים לעמוד ברזולוציות הנדרשות. מנהל הפרויקט חייב להגדיר רזולוציה מחמירה לניהול רכיבים קריטיים בפרויקט וקריטריונים להפעלה.

· מאפייני הפרויקט (מבוסס על ניתוח דרישת הלקוח). המאפיינים כוללים מידע על היקף הפרויקט, מחזור חיים, עלות כספית, טווח זמן, מאפיינים טכנולוגים, עקרונות יישום.

· שיטות הבקרה - מיפוי תוצרי הפרויקט, מעקב ביצוע באמצעות שיקופים, הערכת ביצוע, איתור רכיבים קריטיים, עדכון התכנון בהתאם לנסיבות.

תכנית ניהול תוצרי הפרויקט

הבסיס לתכנית ניהול תוצרי הפרויקט הוא תכנית התיעוד. תכנית התיעוד מקבלת עדכון תמידי של תכולת המסמכים בפרויקט מספריית הפרויקט. זו רשימה כרונולוגית של כל המסמכים "הידועים" בפרויקט עפ"י סיווגם, גם אם המסמך לא קיים בפועל בספרייה, יעד לסיום, סטטוס היסטורי ונוכחי ביחס ל- Workflow המתוכנן של המסמך.

מתבצעת סריקה של המסמכים "הידועים" בתכנית התיעוד מול המסמכים הקיימים בפועל בספריית הפרויקט, ונערכת השוואה בין הסטטוס המתוכנן בזמן הסריקה עפ"י ה- Workflow לבין הסטטוס בפועל בספריית הפרויקט. חריגה בערכים הנקבעים לפי סוג המסמך ויעדי המשנה עפ"י ה- Workflow יוצרת התראה למנהל הפרויקט ברמת המסמך הבודד וברמת רשימת המסמכים החורגים לתוצר/שלב.

טבלה 1: דוגמא לסטטוס תוצרי הפרויקט נכון ליום 13/4

פרטי המסמך			הגדרה		הקמה		סיום		סטטוס והתראות
סיווג	שם	תבנית	תכנון	ביצוע	תכנון	ביצוע	תכנון	ביצוע	סטטוס והתראות
עץ מערכת	ניהול סיכונים	ניהול סיכונים	12/2		17/2	15/2	25/2		הקמה ללא הגדרה
מחזור חיים	אפיון	מסמך אפיון	15/1	15/1	1/2	15/2	12/4		הקמה בפיגור
ניהול ומנהלה	ועדת היגוי	זימון לדיון	20/2	20/2	25/2	25/2	1/3	28/2	סיום מוקדם
…