מיקור-חוץ OUTSOURCING

מבוא - הסבר כללי

מטרת מדריך זה לשמש כלי עבודה בידי הגורמים המתאימים בארגון בבואם ליזום, לאפיין או לנהל מכרז של "פרויקט מיקור חוץ", כמו גם לפקח, לנהל באופן שוטף, לבדוק ולהעריך מערכות מיקור חוץ קיימות ולקבל החלטות באשר ל"המשך דרכן".

מיקור חוץ היא התקשרות חוזית בין לקוח (ארגון כלשהו) לבין ספק חיצוני לקבלת שירותי ניהול וביצוע, חלקיים או מלאים, של פעילויות מחשוב או פעילויות עסקיות של הארגון שיש בהן מרכיב מחשוב משמעותי. התקשרויות אלה יכולות להיות במגוון סוגים והיקפים רחב מאד. אפשרות אחת, המקיפה ביותר, היא שירותי ניהול וביצוע כוללים של כל המחשוב בארגון. אפשרות זו כוללת, לעתים, גם העברת נכסים ועובדים מהלקוח לספק. אפשרויות אחרות, "צנועות" יותר, הן ניהול והפעלה של המתקן (Facility Management), תמיכה במשתמשי קצה (שירותי מיקור חוץ למחשוב האישי), ניהול רשתות תקשורת, מעבר לשירות בענן ועוד. גם "לשכת שירות" היא סוג של מיקור חוץ.

 

סוגי מיקור חוץ

מיקור חוץ איננו נושא חדש. הוא קיים כבר מספר שנים, בעיקר באופן של התקשרות כוללת, או כפי שהוא נקרא היום מיקור חוץ גלובלי או מקיף. הנטייה היום היא לעבור להתקשרויות ספציפיות וסלקטיביות יותר - Selective or Modular Outsourcing, מעבר למיחשוב ענן ברמה של Service ספציפי, כולל מקרים של ניהול וביצוע תהליכים עסקיים שאינם רק מחשוב (הפעלת מערך הגבייה של הארגון, למשל). זאת, כחלק מהעלאת רמת התחכום הכללית בנושא. ההתקשרויות הן לנושאים ממוקדים יותר ומוגדרים היטב ומביאות בחשבון מצבים דינמיים, כגון: שינויים טכנולוגיים, שינויים כלכליים, אופן סיום החוזה וכו'. לאחרונה מדובר גם על Co-sourcing שהוא שיתוף פעולה עסקי מלא בין הלקוח לספק, בסיכונים ובסיכויים. מחד גיסא, יש "צמצום" ומיקוד של הנושא בתחום עסקי/ארגוני מוגדר וברור, במקום מיקור חוץ מקיף של "כל המחשוב בארגון". מאידך גיסא, יש "הרחבה" והעמקה של הנושא בתחום שנבחר, ע"י הפיכתו ליחידה עסקית ולמרכז רווח והפסד המשותף לארגון (הלקוח) ולספק. מגמה זו מאפשרת מדידה וכימות ברורים יותר של מיקור החוץ ותרומתו לארגון.

הגישה למיקור חוץ בכלל ולמיקור חוץ סלקטיבי ועסקי בפרט, שונה כמובן מארגון לארגון. בממשלה, למשל, משתלב נושא זה היטב במדיניות ההפרטה והפיכת פונקציות ממשלתיות ל"רשויות" וחברות נפרדות. בסקטור הפרטי, יכול נושא זה להשתלב במגמה לחלק את העסק למרכזי רווח והפסד או לחברות בת. בשניהם, לא סביר שנושאים מרכזיים שהם "בנשמת הארגון" ובתחומי עיסוקו העיקריים יוצאו למיקור חוץ.

 

סיבות למיקור חוץ

הסיבות העיקריות להצדקת מיקור חוץ הן משלושה תחומים או היבטים:

 ·         היבטים טכניים / מחשוביים

 ·         היבטים כלכליים טהורים

 ·         היבטים עסקיים / ניהוליים

 

היבטים טכניים / מחשוביים

מומחיות - הספק מביא איתו מומחיות בנושאים טכניים או יישומיים בהם אין לארגון מומחים. הארגון לא יכול או לא רוצה להגדיל את העובדים הקבועים שלו ומעדיף שהמומחיות והידע החסרים יבואו באמצעות שירות כולל ולא באמצעות שכירת כ"א חיצוני גרידא.

הקטנת סיכונים - הסתייעות בגורם חוץ עשויה להקטין את הסיכונים במעבר לטכנולוגיות ויישומים חדשים.

תקופת גישור (מעבר) - הספק מתפעל ומתחזק  את המחשוב הקיים ומאפשר בכך לאנשי המחשוב של הארגון להתמקד במערכות החדשות. סוג זה נקרא Temporary מיקור חוץ ויתרונו בכך שקל להגדירו, אין דינמיות רבה ושינויים בלתי צפויים ואין בעיות של "יציאה" וסיום ההתקשרות (ראה להלן).

 

היבטים כלכליים טהורים

חסכון בעלויות - הספק יכול לתת שירותי מחשוב זולים יותר בשל:

 ·         יתרונות לגודל ומיומנות עסקית - לספק יש התקשרויות והנחות גדולות אצל חברות החומרה/ תוכנה/ תקשורת בשל היקף עסקיו הכולל איתם. כמו כן יש לו ניסיון רב במו"מ עסקי והכרות טובה של השוק.

 ·         שיטות ניהול וייעול עבודה מתקדמות.

 ·         יכולת לתמרן ולשתף משאבים עם ארגונים (לקוחות) אחרים. למשל, ע"י מתן שירות מרחוק של מומחים ממרכז שירות אחד למספר ארגונים, מתקן גיבוי משותף, תשתית תקשורת וכו'.

 ·         ניסיון ושימוש חוזר. הספק מביא איתו טכנולוגיות, יישומים, תוכנות וכו', שנוסו כבר אצל לקוחות אחרים וחלק ניכר מפיתוחם וניהולם כבר הושלם ושולם.

 

פתרונות מימון - לספק יש גב פיננסי והוא יכול לחלק את ההוצאה למחשוב (כולל רכש מספקים אחרים) לשכירות או Leasing לאורך תקופה ארוכה. גם אם השורה התחתונה איננה זולה יותר, הארגון יכול לתכנן לעצמו תקציב מחשוב קבוע וידוע, פחות או יותר, לטווח ארוך וללא הפתעות.

 

היבטים טכניים מחשוביים

ניהול תהליכים בארגון כולו - הספק מביא איתו לא רק ידע ומומחיות במחשוב, אלא גם ניסיון וידע בתחום העסקי הנידון אשר יכולים להביא לשיפור בתהליכים העסקיים של הארגון (בפרט תהליכים עתירי מחשוב).

שליטה עסקית וניהולית - הוצאת המחשוב והפיכתו ליחידה עסקית (מרכז רווח והפסד) נותנת להנהלה שליטה ניהולית ועסקית טובה יותר ומשתלבת במעבר הארגון כולו לניהול בשיטת מרכזי רווח והפסד ותמחור לפי יחידות שירות.

התמקדות בלב העסק (core competence) - הוצאת המחשוב למיקור חוץ מאפשרת להנהלת הארגון להפנות את מלוא תשומת ליבה לניהול העסק עצמו ולא למחשוב שצריך לשרת את העסק. הארגון מתמקד בשירות שהוא נותן ללקוחותיו ולשם כך נעזר בשירותים חיצוניים. הארגון עושה את מה שהוא יודע הכי טוב לעשות ומטפח את אותם תחומים בהם יש לו יתרון יחסי.

היבטים אלה, כולם או מקצתם, הם הבסיס לכל הפרויקט. אחרת, אין הצדקה למיקור חוץ! זאת ועוד, סיבות מסוימות עשויות להתגלות כהפוכות. בארגונים מסוימים, בעיקר בסקטור העסקי, מערכות המידע הן, לעתים קרובות, לב העסק ומהוות חלק מהיתרון היחסי והסודות העסקיים של הארגון. במקרים אלה, סיבה האחרונה (המוזכרת לעיל) עשויה להתגלות דווקא כמצדיקה את המשך החזקת המחשוב בבית ואף תגבורו.

תיעוד סיבות אלה יופיע ראשית ועיקר ברכיבי יעדים ומטרות (1.2) ובעיות (1.3) בעץ המערכת. כמו כן, ברכיבי ההבהקים (0.X) ולמעשה בכל שאר הרכיבים.

 

קופסא שחורה, לבנה או אפורה

מקובל להסתכל על התקשרויות מיקור חוץ כעל קופסא שחורה, היינו, הארגון (הלקוח) איננו מתעניין במה שקורה בתוך המערכת ובשיקולים טכניים וניהוליים פרטניים, אלא מתמקד בתוצרים שהוא מקבל וב"כמה זה עולה". גישה זו, הגם שהיא נכונה בעיקרון והיא לעתים קרובות המטרה המרכזית של מיקור חוץ, איננה עומדת תמיד במבחן המציאות. בדומה למקרים רבים של קופסה שחורה, מתברר שבעצם מדובר על קופסה אפורה או אפילו לבנה והארגון רוצה וחייב לרדת לפרטים ולהבין "מה קורה בפנים". בהקשר זה, יש כמובן להבחין בין מיקור חוץ מקיף (גלובלי) שם הקופסא יותר שחורה מיקור חוץ סלקטיבי (מודולרי) שם הקופסא יותר אפורה או לבנה.

נושא זה מודגש היטב לאורך כל עץ המערכת שלהלן, בפרט ברכיבי היישום והטכנולוגיה.

 

כניסה-בקרה-יציאה

מטרת מיקור חוץ היא לשחרר את הארגון מהמטלות הכרוכות  בניהול המחשוב. אך מסתבר שפרויקט מיקור חוץ דורש מצדו יכולת התארגנות, ניהול ושליטה ובקרה לא-מעטים. שלוש הנקודות המרכזיות, בהן נדרשות יכולות אלה הן:

 ·         בכניסה למיקור חוץ

 ·         בבקרה שוטפת

 ·         ביציאה או באפשרות היציאה ממיקור החוץ.

 

בכניסה הכוונה לכל תהליך האפיון, ספירת הנכסים, תיחום המערכת, הכנת המפרט (RFP),  ביצוע ההתקשרות וכו'.

בקרה שוטפת היא האימות שהפרויקט עומד ביעדים שהוגדרו לו ושהספק אכן עומד בהתחייבויותיו ומספק את השירותים שהתחייב עליהם ברמות השירות ובעלויות שנקבעו.

יציאה, או האפשרות ליציאה, היא יכולת הארגון, טכנית, ניהולית וחוזית, לסיים את ההתקשרות, במועד או לפני המועד שנקבע, ולעבור למתכונת אחרת, בבית או בהתקשרות חדשה. כל זאת, בדרך קלה וללא זעזועים מיותרים. מיקור חוץ איננו מיועד לארגון שיכולותיו בנקודות אלה הן חלשות, ואולי גם לא לארגון שיכולותיו בנקודות אלה הן חזקות במידה כזו שהוא יכול להיות ספק מיקור החוץ של עצמו. בכל מקרה, משמעות ה"כניסה-בקרה-יציאה" היא שמיקור החוץ איננו פותר את הארגון מכל מטלות הניהול והוא חייב להחזיק גרעין מינימאלי משלו לצורך ניהול, שליטה ובקרה, מעקב תמחירי / כלכלי וייעוץ משפטי.

היבטים אלה צריכים למצוא את ביטויים בחוזה ההתקשרות (ראה הסעיף  הסכם שירות- SLA, בהמשך), אך גם בעץ המערכת עצמו (שהוא הנספח לחוזה), בפרט במימוש. כמו כן, ראה קיט חוזים והיבטים משפטיים בכרך נושאים תומכים

 

הגדרת יעדי מיקור חוץ

יעד	פירוט
מיקוד בעסקי הליבה	שחרור משאבי הניהול של הארגון לפיתוח עסקי הארגון
יישום טכנולוגיות מתקדמות	זמינות למיומנויות טכנולוגיות לייעוץ וביצוע פרויקטים נגישות למשאבים שחסרים בארגון שימוש בידע, מתודולוגיות, Best Practices
מנוף להאצת שינויים ארגוניים	ייעול תהליכי העבודה תמיכה בשינויים מבניים בארגון (מזוגים, מרכזי עלות ורווח) גמישות בהיערכות לשינויים ארגוניים (ארגון גמיש)
הקטנת סיכונים בהשקעות	באמצעות פיזור השקעות הספק בין הלקוחות
ביצוע פרויקטים אסטרטגיים	התמודדות יעילה עם פרויקטים שמשפיעים על כל הארגון
שיפור תזרים מזומנים	באמצעות פריסת תשלומים בגין השקעות באמצעות מכירת ציוד קיים לספק מיקור החוץ
שיפור השירות	באמצעות הגדרה ומדידה של רמת שירות (SLA) מיסוד והסדרה של יחסי העבודה שבין ה IT למשתמשים יכולת להתמודד עם מצבי שיא (Peak) מענה לצרכים משתנים ומזדמנים
התמודדות עם כ"א IT שקשה לנהל	אנשי ה IT מהווים כוח אדם ייחודי בארגון תלות באנשים בודדים וייחודים
הפחתת עלויות	עלויות שוטפות/השקעות עלויות משרד, כולל פינוי המשרד התאמה בין עלויות המחשוב  לתפוקות הארגון בקרת עלויות חלוקת העלויות בין היחידות הארגוניות (חברות בנות, אגפי החברה)

 

מאפייני הפרויקט

היבט ניהולי

בהמשך לסעיף הקודם, ברור שמיקור חוץ מציג אתגר ניהולי לא קטן. המבחן הראשון הוא היכולת להגדיר מסמך ייזום ואפיון, היינו, לבנות עץ מערכת מלא ומסודר לפי ההנחיות שלהלן ולהעביר נושא זה לדיון ואישור בגורמים המתאימים בארגון!

ההיבט הניהולי צריך למצוא את ביטויו בניהול מסודר של מחזור החיים כמוסבר בהמשך וביכולת לקיים בקרת איכות מתמדת של עץ המערכת ושל התהליך כולו.

נושאים ייחודיים לפרויקט מיקור חוץ:

 

SOW

·         תיחום השירותים בתמורה השוטפת לעומת השירותים בתשלום נוסף.

 ·         קו הגבול בין התשתיות לאפליקציה (למנוע נפילה בין הכיסאות)

 

SLA

 ·         הגדרת מדדים ברי ניהול

 ·         ניהול ממוקד של ה- SLA

 ·         מודל פיצוי מוסכם ליחידת חריגה

 ·         יישום מטריצת החלטה לחומרת התקלה

 ·         קריטריונים ברורים וקשוחים להחרגות

משאבי אנוש

·         העברת עובדים

 ·         הגדרת תפקידי מפתח ואנשי צל

 ·         הבטחת רציפות השירות

 ·         שימור עובדים

 ·         החזרת העובדים בשלב ההפרדות

 

מודל תמחור

 ·         מודל מבוסס SOW, SLA

 ·         Price Performance

הוספה גריעה

 ·         פרמטרים עסקיים למול מחשובים

 ·         תפוקות למול תשומות

תקופת המעבר

·         בניית תוכנית מעבר מותאמת לעסקה

 ·         הכנת תוכנית מעבר מפורטת במסגרת הסכם ההתקשרות

 ·         הקצאת צוות מקצועי לתקופת המעבר שאינו חלק מהצוות השוטף

 

הסכם היפרדות

 ·         תנאים כלכליים

 ·         העברת עובדים

 ·         חפיפה והעברת ידע

 ·        

היבט יישומי

בהיבט היישומי ייחודיות פרוייקטים של מיקור חוץ מתבטאת בנטייה הבסיסית להעביר לגורם חוץ, אתו יש התקשרות חוזית ברורה, את כל "הערימה" של היישומים ולהתמקד בשירותים שיישומים אלה מספקים לארגון (האם), ברמות השירות, זמני תגובה,  נוחיות, זמינות, אמינות הנתונים וכו'. זו ללא ספק מגמה חיובית,  שכן היא מתייחסת ליחידת המחשוב כאל יחידה עסקית אוטונומית ושופטת אותה לפי מדדים עסקיים והתנהגותיים ולא טכניים. עם זאת, חשוב לשאול את השאלות הבאות:

 ·         באילו יישומים בדיוק מדובר?

 ·         מה הממשקים של יישומים אלה עם העולם החיצון והיכן בדיוק יעבור קו האחריות של ספק  מיקור החוץ?

 ·         מה תיחום המערכת?

 ·         האם מדובר רק בהעברה (הסבה) אחד לאחד של היישומים הקיימים, או שמא גם בשיפורים ושינויים (שו"ש) בהזדמנות זו?

 ·         מה מידת המחויבות להמשיך בפיתוחם ואיך מתמחרים זאת?

 ·         מה קורה עם ה- Back Log (מצבור השינויים) הקיים, היינו עם כל הבקשות הקיימות לשינויים ושיפורים (שו"ש) וליישומים חדשים?

 ·         מה הקשר לתכנון אסטרטגי של הארגון? מה מידת המחויבות של הספק בעקבות שינויים שיחולו בתכניות העבודה של הארגון?

 ·         כיצד יהיה הקשר בין הספק למחלקות השונות בארגון המקבלות שירות ע"י היישומים האלה?

 

היבטים אלה יבואו לידי ביטוי בעיקר ברכיב היישום, אך גם ברכיבים האחרים, בפרט ביעדים ובמימוש.

להלן טבלה המרכזת את הנושאים היישומיים הבאים:

 ·         ניתוח כדאיות

 ·         הכנת מכרז

 ·         בחירת ספק

 ·         מימוש ההסכם (תקופת המעבר)

 

ניתוח כדאיות

תוצר	שיקולים ותובנות
יעדי מיקור חוץ עיצוב תפיסת הפתרון ·         תיחום השירותים ·         עקרונות רמת השירות ·         ניתוח חלופות ·         ניתוח סיכונים ·         חלוקת אחריות בין הארגון לספק בדיקת כדאיות ·         הערכת החיסכון הצפוי ·         עמידה ביעדי מיקור החוץ המלצה והחלטה	·         חזקות/חולשות ·         יעילות תפעולית ·         תחזית לשנים הבאות ·         מרכיבי עלות במצב המוצא (Base Line)? ·         חיסכון על השקעות? ·         בעלות על הציוד?

 

הכנת מכרז

תוצר	שיקולים ותובנות
·         תכולת השירותים (SOW) ·         מיפוי מצב קיים ·         אמנת שירות (SLA) ·         מודל התמחור ·         חוזה התקשרות ·         מעטפת המכרז ·         ספקים פוטנציאליים	·         מניעת עזיבה של עובדי מפתח ·         החלטה על צוות שיישאר לניהול ההסכם ·         כיצד מבטיחים מחיר שוק תחרותי לפרויקטים חדשים? ·         האם לתמחר לפי תפוקות עסקיות? ·         Pay Per Demand ·         איך בונים SLA מובן ובר ניהול? ·         כיצד מבטיחים שקיפות מצד הספק? ·         מתי ואיך נותנים פומביות לתהליך?

 

בחירת ספק

תוצר	שיקולים ותובנות
·         הפצת המכרז ·         קבלת הצעות, מצגות, הבהרות ·         עדכון המכרז ·         שלב Best & Final ·         בחירת הספק ·         חתימת חוזה	·         הגדרת מפ"ל (מסמך פנימי לבדיקה) ·         Price Performance ·         רכש ציוד קיים ·         תשלומי היפרדות

 

מימוש ההסכם (תקופת המעבר)

תוצר	שיקולים ותובנות
·         הגדרה והטמעה של נהלי מיקור חוץ ·         הגדרה והטמעה של נהלים תפעוליים ·         יישום כלים ומדידה של רמת השירות ·         הקמת מרכז שירות ·         הקמה והטמעה של מערך דיווח ובקרה	·         שילוב נהלי מיקור חוץ עם נהלים תפעוליים ·         הבחנה בין שינויים הכלולים בתמורה לשינויים בתוספת תשלום ·         השלכות של שינוי טכנולוגי משמעותי

 

היבט טכנולוגי

גם בהיבט הטכנולוגי קיימת נטייה להעביר לספק את כל "הערימה" של הטכנולוגיות הקיימות, כולל היבטים כלכליים וחוזיים, התקשרויות קיימות עם ספקים וכו'. זאת, מבלי אפילו להתמקד בשירותים שהטכנולוגיה מספקת. השירותים שמעניינים הם השירותים שהיישומים מספקים לארגון האם, כנזכר לעיל. כל עוד הטכנולוגיה מאפשרת זאת, מה טוב. זו ללא ספק נטייה לגיטימית ועם זאת, חשוב לשאול את השאלות הבאות:

 ·         האם מדובר רק בהעברה (הסבה) אחד לאחד של הטכנולוגיות הקיימות, או שמא גם תהליך שינויים ושיפורים ומעבר לטכנולוגיות חדישות בהזדמנות זו?

 ·         מה מידת המחויבות לעבור לטכנולוגיות חדישות ו/או כלכליות יותר?

 ·         איך תוגדר ותתומחר הדרישה לעבור לטכנולוגיות חדישות?

 ·         איך מוודאים שחלק (לפחות) מהכדאיות שבמעבר לטכנולוגיות החדישות ויחס העלות/תועלת המשופר הגלום בהן, יגולגל על הארגון ויתבטא בהוזלת שירותי  מיקור חוץ?

 ·         האם ניתן להעביר את ההתקשרויות והחוזים עם ספקי החומרה תוכנה הקיימים? האם לא עלולות להתעורר בעיות, כולל ניגודי אינטרסים, עם ספקי המשנה?

 ·         האם לא כדאי, במחשבה שנייה, לפצל את הטכנולוגיה והתשתית למספר פרויקטי מיקור חוץ ולהפריד, למשל, את רשת התקשורת משאר הטכנולוגיות ומהיישומים? או ההיפך, האם לא כדאי לאחד?

 

היבטים אלה יבואו לידי ביטוי בעיקר ברכיב הטכנולוגיה, כמובן, אך גם ברכיבים האחרים, בפרט ביעדים, ביישום ובמימוש.

 

היבטי מימוש ועלות

מטבע הדברים, יש לפרויקט מיקור חוץ השלכות גם על המימוש ועל העלות (תמחור ותשלומים). במימוש, כמו ביישום ובטכנולוגיה, שוב יש נטייה להעביר את כל האחריות לספק, כולל, במקרים מסוימים, העברת עובדים, נכסים, חוזי שירות ותחזוקה, אחריות להדרכות, הסבות, בניית תכניות עבודה שנתיות, או"ש וכו'. בקיצור, רכיב המימוש כולו. כמו ביישום ובטכנולוגיה לעיל, ברור שזו  אמנם מגמה לגיטימית ואחת ממטרות  מיקור החוץ ועם זאת, הארגון לא יוכל שלא להיות מעורב במימוש, לפחות ברמת ועדת היגוי וצוות ניהולי (4.1.1).

באשר לעלות, רכיב זה עובר מהפך יסודי והופך מעלויות ותשלומים לפי תשומות, לתשלומים בגין תפוקות ואפילו לניהול עסקי/כספי מלא: הוצאות והכנסות, רווח, החזר השקעה וכו'. הדבר תלוי כמובן בסוג הפרויקט. רכיב 5.2 למשל, עשוי במקרים הפשוטים, להישאר עלות שוטפת, כאשר הארגון מעביר לספק תשלומים שוטפים לפי תשומות שהושקעו ולפי דיווח הוצאות. אפשרות אחרת היא שהארגון משלם לפי יחידות שירות - תשלומים לפי תפוקות - ואז רכיב זה צריך להציג את התמחור השוטף של יחידות שירות אלה. במקרה של שותפות מלאה (Co-sourcing) יהפוך רכיב זה לדו"ח הכנסות והוצאות שוטפות של העסק המשותף.

 

מתודולוגיות, כלים ושיטות עבודה

מקובל שספקי מיקור חוץ מציגים מתודולוגיות, שיטות עבודה וכלים מתקדמים כחלק מהצעתם. זאת ועוד, אחד הקריטריונים לבחינת הצעות ספקים והערכתן, הוא אמנם, איכות המתודולוגיות והכלים שהם מציעים. אגב, היבט זה נכון בכל מכרז לפיתוח או תחזוקת מערכות ממוחשבות (רכיב 3.13 כלי פיתוח ותחזוקה!). עם זאת, ברור שהלקוח הוא אשר מכתיב מסגרת וסטנדרטים כלליים והספקים חייבים להתאים עצמם למסגרת זו. בהיבט זה, באה לידי ביטוי תכונת נוהל המסגרת של מפת"ח ופתיחותו וכן העובדה שכלים רבים בשוק כבר מותאמים, או נמצאים בתהליך התאמה לעבודה בסביבת מפת"ח.

היבט זה מודגש בעיקר ברכיב 3.13 בעץ המערכת. כמוכן, הוא בא לידי ביטוי בדרישה לתיק עיצוב/תחזוקה מסודר (תיק מערכת) בשלבי העיצוב והתחזוקה של מחזור החיים.

 

תיחום ואחריות

תיחום ברור של המערכת (הפרויקט), הוא חיוני והכרחי בכל פרויקט, קל וחומר בפרויקט מיקור חוץ. ראשית, תיחום פנימי: חלוקה לתת-מערכות, קבצים, תהליכים וכו'. ומה שחשוב עוד יותר הוא התיחום החיצוני: משתמשים, דו"חות וממשקים! הספק הוא כעת נציג הארגון ואחראי על קשרי המערכת עם העולם החיצון.

באשר לאחריות הספק, יש נטייה להטיל עליו לא רק אחריות מקצועית, מעל ומעבר למוטל על יחידת מערכות המידע הפנימית, אלא גם אחריות עסקית, כולל על נזקים שעלולים להיגרם לארגון  כתוצאה מהפעלת המערכת. מחד גיסא, יש צידוק למגמה זו, שאם לא כן, מדוע בכלל לצאת למיקור חוץ. מאידך גיסא יש להיזהר מדרישות מוגזמות שלא יעמדו במבחן משפטי, או שיהיו בלתי כלכליות. יש לבדוק היטב נושא זה ולהתייעץ עם הגורמים המתאימים בארגון, בוועדת הרכישות המרכזית (בממשלה) ובמקומות אחרים.

 

דינמיות ושינויים

בעיה מרכזית בהתקשרויות מיקור חוץ היא השינויים והדינמיקה של מערכות ממוחשבות שקשה לצפותן ולהגדירן מראש, גם אם הוגדר לפרויקט תיחום ברור. מיקור חוץ בימינו הוא מורכב יותר מאשר מיקור חוץ של מערכות קנייניות בשנות ה- 80, או מיקור חוץ של תקופת גישור, שהם מטבעם פשוטים ויציבים יותר. יש לעשות כל מאמץ להגדיר מראש עד כמה שיותר דברים, אך ברור שיכולת זו היא מוגבלת. במאמץ להתמודד על בעיה מרכזית זו, כדאי להיעזר בנקודות הבאות:

 ·         להגדיר מראש מנגנון של רענון ההתקשרות (Renegotiate) כפונקציה של זמן, שינויים טכנולוגיים, שינויים כלכליים וכו'.

 ·         להקפיד על ניהול תצורה, עבודה מסודרת לפי מהדורות וגירסאות וכו'.

 ·         להקפיד על ניהול מסודר של שלב התחזוקה: מחזור חיים קטן, טפסי שו"ש וכו'.

 ·         להקפיד על סעיפי 98.X ו- 99.X בתיק(י) המערכת (חלופות ורכיבים עתידיים).

 

הכלל המרכזי המנחה צריך להיות שגם אם אי אפשר לצפות את כל השינויים והדינמיקות מראש, צריך לבנות מנגנון כזה, שאם וכאשר ייקרו השינויים הם לא יגרמו ל"רגשות קשים", אלא להתקשרות מחודשת וטובה יותר (או גרועה כמה שפחות) לשני הצדדים.

 

הסבה של אחד לאחד או שו"ש

החלטה מרכזית שיש לקבל בפרויקט מיקור חוץ היא האם להגדירו כפרויקט הסבה (העברה) בשיטה של אחד לאחד (1:1) ולהשאיר את המערכת כמות שהיא, או שמא "בהזדמנות חגיגית זו" להכניס שינויים ושיפורים ולקדם את המערכת.

יש צידוק רב לגישה הדוגלת בהסבה של 1:1. בשיטה זו, הפרויקט פשוט יותר, יחידות השירות קלות יותר להגדרה או אפילו קיימות כבר, כמו גם כל הנושא של מדידות ודיווחים (ראה הסעיף הבא). אלא שבדומה לכל פרויקט הסבה (מעבר), עד מהרה מתברר שהרצון לצמצם את הפרויקט ולהגדירו כהסבה (העברה) של 1:1 בלבד, הוא קשה מאד לביצוע. מה גם שכל הצדקת המעבר למיקור חוץ היא ברצון לשפר את השירות ולהצעיד את הארגון קדימה (ראה הסיבות למיקור חוץ לעיל). זאת ועוד, ביצוע שו"ש במעבר מסבך אמנם את ההסבה, אך מקל על חלק מבעיית הדינמיות והשינויים שהוזכרה בפסקה הקודמת, שכן נקודת ההתחלה היא כבר משופרת לעומת המצב הקיים. בסופו של דבר, אין מנוס ממציאת שביל הזהב (הפתרון המצוי) בדומה לכל פרויקט מחשוב אחר.

היבט זה מוזכר לאורך כל רכיבי עץ המערכת, בפרט ביישום, בטכנולוגיה ובמימוש. בכל מקרה, רכיב 4.2 יגדיר תכנית פיתוח מדויקת, בהתבסס על הגישה הבסיסית שנבחרה בהיבט מרכזי זה.

 

מדידות, דו"חות וסטטיסטיקות

אחד המאפיינים הבולטים של פרויקטי מיקור חוץ הוא הצורך במדידות, דו"חות וסטטיסטיקות מפורטים ושוטפים. יש להגדיר רמות שירות ברורות ולמדוד אותן באופן שוטף. לכל מדידה יש השפעה על ההתחשבנות הכספית, מידת העמידה בתנאי ההתקשרות וכו'.

היבט זה יבוא לידי ביטוי ברכיבי עץ מערכת ברורים כמו 2.21 נפחים וביצועים, אך גם ברכיבים רבים אחרים כגון: 4.4 תפעול, 4.6 שירות ותחזוקה ולמעשה לאורך עץ המערכת כולו. מנגנוני המדידה והניתוח הסטטיסטי מוגדרים ברכיבי המימוש כמפורט להלן. הפרמטרים למדידה והרכיבים הנמדדים הם עץ המערכת כולו.

 

סיכום

אלה ההיבטים העיקריים שיש לקחת בחשבון בפרויקט מיקור חוץ. רובם ככולם שזורים בציר מחזור החיים ובציר עץ המערכת כמוסבר להלן. עם זאת, אפשר להיעזר בהם גם כרשימת תיוג עצמאית לצורך ניהול, בקרה ואבטחת איכות של הפרויקט. אפשר לבנות מהם טופס פשוט - כדוגמת הטופס הבא - ולהשתמש בו בסקרים השונים במהלך הפרויקט. טבלה זו איננה באה במקום הטפסים והטבלאות שבקיט סקרים. כל התכנים הם דוגמא בלבד.

 

היבט / מדד איכות	רכיבי עץ מערכת	שלבי מחזור החיים
סוג מיקור חוץ	1.0, 2.1, 4.0	ייזום, אפיון
סיבות	1.2, 1.3	ייזום, אפיון
קופסה שחורה/לבנה	2, 3	אפיון
כניסה	4	בקשה להצעות
הסבה 1:1 - שו"ש	2, 3, 4	אפיון
ניהול ובקרה שוטפת	4.1	תפעול ותחזוקה
יציאה (אפשרות ל)	2, 3, 4	חוזה
יישומי	2	אפיון, תחזוקה
טכנולוגי	3	אפיון, תחזוקה
מימוש - ת"ע	4	עיצוב, תחזוקה
עלות - כלכלי	5	אפיון, תחזוקה
תיחום ואחריות	2.2, 2.22, 4.6	אפיון, חוזה
דינאמיות ושינויים	2, 3	תפעול ותחזוקה
הסכם - משפטי	4, החוזה	סיום המכרז
מדידות ודיווחים	2.21, 4.4, 4.6	תפעול ותחזוקה

 

מחזור חיים – ניהול הפרויקט

ככלל, פרוייקטים של מיקור חוץ  מתנהגים בהתאם למחזור החיים של מפת"ח. יש ליזום פרויקטים אלה, לאפיינם, לנהל באופן מסודר את שלב הבקשה להצעות וכו'. ההקפדה על עבודה מסודרת לפי מחזור חיים היא הפתרון לחלק ניכר מההיבטים שהוזכרו לעיל במבוא, בראשם ההיבט הניהולי ובעיית הכניסה-בקרה-יציאה. אי אפשר לקפוץ היישר לשלב הבקשה להצעות (בלי ייזום ואפיון) ואסור לחשוב שהפרויקט נגמר ברגע שנחתם החוזה. יש לעבוד לפי מחזור החיים האוניברסלי של מפת"ח במלואו.

עם זאת, ברור שיש לפרויקטי מיקור חוץ השלכות מיוחדות על מחזור החיים. להלן תיאור תמציתי של השלכות אלה:

 

ייזום

ייזום של פרויקט מיקור חוץ איננו שונה במהותו מכל ייזום אחר, להוציא את העובדה שמדובר ב"פרויקט חריג" שחייב לזכות לתשומת לב מיוחדת של ההנהלה ושצריך לנהוג בו במשנה רגישות עקב השלכות פנימיות וחיצוניות שיש לו.

יש לשים דגש על רכיבים הבאים במסמך הייזום:

 ·         1.1 לקוח\מומחה יישום

 ·         1.2-1.3 יעדים ומטרות

 ·         1.5 תכנית עבודה שנתית

 ·         1.6 ישימות ועלות/תועלת

 ·         1.7 אופק הזמן

 ·         4.1 גורמים מעורבים  - ועדת ההיגוי!! מנהלת הפרויקט! יועצים.

 

בכל השאר, יש לפעול כמוגדר בקיט ייזום בכלל, גלופת הייזום בפרט. חשוב מאד לבדוק, כבר בייזום, ארגונים ופרויקטים אחרים. למרות שכולם מדברים על מיקור חוץ, מספר הארגונים, בארץ, שהתנסו בסוג זה של מערכות (התנסות מוצלחת) אינו גדול מאד

הגדרת יעדים ומטרות

בשלב הראשון מזוהים היעדים והמטרות שהארגון מעוניין להשיג ממהלך מיקור החוץ, שמולן ינותחו החלופות השונות בסיום תהליך בדיקת הכדאיות. להלן מספר מטרות אופייניות שניתן להשיג ממיקור חוץ:

 ·         הפחתת עלויות שוטפות והשקעות, בקרה תקציבית וכן שיפור בתזרים המזומנים,

 ·         מיקוד בעסקי הליבה, טיפול ב"מה" ולא ב"איך",

 ·         שיפור השירות, תוך שימוש במתודולוגיה ובאוטומציה בתהליכי העבודה,

 ·         מנוף להאצת שינויים ארגוניים, כולל התמודדות עם אנשי IT שקשה לנהל,  

 ·         ביצוע פרויקטים אסטרטגיים, לרבות הקטנת סיכונים בהשקעות.

 

ישימות ועלות/תועלת

·         מיקור חוץ הוא מהלך אסטרטגי המקפל בתוכו סיכויים וסיכונים רבים. האתגר מלווה בחששות ובשאלות רבות. הצלחתו מותנית באיזון נכון של מגוון שיקולים עסקיים, ארגוניים, אנושיים וטכנולוגיים.

 ·         בדיקת כדאיות הוצאת המחשוב למיקור חוץ מאפשרת להנהלת הארגון קבלת ניתוח מהיר ומקצועי של החלופות והתועלות של מיקור חוץ. הבדיקה תענה על שאלות כגון: האם תפיסת מיקור חוץ מתאימה לארגון? מהן החלופות הפוטנציאליות להוצאה? וכמובן, מהן התועלות, האיכותיות והכלכליות, שניתן להשיג ממהלך זה?

 ·         מהלך בדיקת הכדאיות יכול להתבצע באופן דיסקרטי, בכדי למנוע אי ודאות בקרב העובדים, כל עוד הנהלת הארגון לא החליטה על מימוש המהלך.

 ·         המתודולוגיה שבה יעשה שימוש בביצוע בדיקת הכדאיות מנתחת את המאפיינים העסקיים של הארגון ומשווה אותן למול יכולות ספק מיקור החוץ להציע פתרונות עדיפים, יכולות המתבססות על שיתוף משאבים, יתרון לגודל, מתודולוגית תפעול וגמישות עסקית.

 ·         החיסכון הפוטנציאלי מוערך מלמטה למעלה Bottom Up)) על פי זיהוי ואיתור מרכיבי חיסכון פוטנציאליים המתאימים לסביבה העסקית של הארגון.

 

הסיבה לביצוע העבודה בשיטה זו נובעת מהעובדה שלא ניתן להסתמך על מבחני Bench Mark (אמות מידה) קיימים, הן בגלל חוסר בארגונים דומים בארץ והן כתוצאה מאי התאמתם של נתוני Bench Mark מהעולם למציאות הקיימת בארץ.

 

אפיון

בדומה לכל אפיון אחר, זה שלב חשוב ומרכזי אשר נחלק בגדול לשלושה:

 ·         מצב קיים - ספירת הנכסים, חוזים והתקשרויות, כ"א קיים, יישומים וטכנולוגיות קיימים וכו', כולל כאלה שכבר "בצנרת".

 ·         הגדרת דרישות - רמות שירות נדרשות, שינויים  פונקציונאליים (ביישומים), שינויים טכנולוגיים.

 ·         ניתוח חלופות וחקר ישימות - הערכה מחודשת (בסוף האפיון) אם עדיין מיקור חוץ הוא הפתרון הסביר (חקר ישימות) או הרצוי (ניתוח חלופות).

 

מצב קיים

שלב מרכזי בתהליך בדיקת הכדאיות הנו איסוף מידע קיים, במיוחד על תחומי המחשוב. המידע הנדרש כולל את הישויות העיקריות הבאות:

שירותים

 (SOW – Scope Of Work) – שיטת ההתקשרות במיקור חוץ מבוססת על אספקת שירותים (ולא על תשומות). במהלך השלב מזוהים השירותים הקיימים העיקריים, בחלוקה לפי יחידות ארגוניות (שישמשו מאוחר יותר לצורך ניתוח חלופות), ותוך הערכה של איכות השירותים הניתנים. בעת זיהוי וריכוז השירותים נעשה שימוש ברשימת סוגי שירותים במיקור חוץ (ראה פרק בשם זה להלן).

 

רמת שירות

(SLA  - Service Level Agreement) - השירותים שינתנו ע"י ספק מיקור החוץ ימדדו לפי אמנת שירות מוגדרת ומחייבת.

במהלך ריכוז המידע על השירותים, נאסף מידע על רמת השירות הקיימת והנדרשת. בשירותים שבהם רמת השירות אינה נמדדת, תיבדק רמת שביעות הרצון המשמשים מהשירות שניתן. מידע תמציתי על כל שירות ייאסף בהתאם לתבנית למיפוי שירות.

 

עקרונות להפרדה בין השירותים

 ·         המוביל הוא המערכת וצוות השירות.  

 ·         שירות יכלול את כל המשאבים שמבצעים את השירות (הן של הלקוח והן של הספק).

 ·         בהגדרת שירות אחד ניתן לקבץ מספר מערכות דומות שמבוצעות ע"י אותו משאב.

 ·         בתיחום ופירוט השירות יש לציין את הדברים הייחודיים לארגון.

 

עלויות

מרכיב חשוב ביותר בבדיקת הכדאיות הנו איסוף העלויות הקיימות. פירוט מקסימאלי של העלויות יאפשר לזהות את המרכיבים שבהם ניתן לחסוך. במסגרת זו יאותרו וינותחו כל העלויות הרלוונטיות לתחומים הפוטנציאליים להוצאה למיקור חוץ ובכללם:

 ·         כ"א (מקומי וחיצוני, ישיר ועקיף),

 ·         תחזוקה (חומרה, תוכנה, תקשורת),

 ·         משרד (שטח, מסים, חניה),

 ·         קווי תקשורת,

 ·         רכש (מוצרים עיקריים, הסכמי מסגרת).

 

ניתוח חלופות והמלצות

בשלב זה נעשה ניתוח והערכה של המידע שנאסף, נקבעים תחומי הפעילות השונים שמהווים חלופות להוצאה למיקור חוץ, מזוהים ומוערכים המקורות הפוטנציאליים לחיסכון של כל חלופה על סמך השוואה למול מרכיבי חיסכון פוטנציאליים בשוק, ומבוצע ניתוח חלופות למול היעדים שנקבעו מלכתחילה ולמול הסיכונים.. להלן חלופות אופייניות להוצאה למיקור חוץ:

 ·         תמיכה (Help Desk וטכנאים)

 ·         תשתיות (מערכות הפעלה, בסיסי נתונים, תקשורת, אבטחת מידע)

 ·         אפליקציות (פיתוח ותחזוקה, לרבות פרויקטים חדשים)

 ·         בדיקות

 ·         מנגנוני הדפסה וניהול פלטים

 ·         הסכמי תחזוקה צד ג' (חומרה ותוכנה)

 ·         רכש (בעיקר ציוד סטנדרטי כגון תחנות עבודה)

 ·         קווי תקשורת (נתונים, אינטרנט וטלפוניה)

 ·         אירוח מתקן המחשב (Hosting)

 ·         שירות בענן

 

על סמך ניתוח החלופות מגובשת המלצה להמשך. אפשר שההמלצה תכלול הצבעה על החלופות הראויות להוצאה למיקור חוץ, כולל תהליך מוצע למימוש, ואפשר שההמלצה תהיה להמשך הפעילות בשיטת In Sourcing, תוך הצבעה על פוטנציאל התייעלות שניתן למימוש ללא תהליך מיקור החוץ.  

 

בקשה להצעות

זהו השלב המרכזי שנחשב לעתים (בטעות) ל"פרויקט כולו". שלב זה מנוהל בדומה לכל מכרז אחר, אך עם דגש יתר והקפדה זהירה על:

 ·         מפרט - תנאי סף, ניסוחים ברורים מה נדרש מהספק לענות, סעיפים פתוחים/סגורים, שמירה על הקיים מול פיתוחים חדשים וכו'

 ·         מפ"ל -  משקלות, יחס עלות תועלת, תנאי סף ועוד.

 

תת שלב ההתקשרות בו נעשה שימוש בחוזה מיקור חוץ בקיט חוזים והיבטים משפטיים בכרך נושאים תומכים, הוא מטבע הדברים אחד השלבים המרכזיים ביותר בפרויקט. יש לשים לב להנחיות מפת"ח לתת-שלב זה כפי שהן מופיעות בקיט בקשה להצעותRFP -  בכרך יסודות/מחזור חיים ולהימנע מפתיחת הנושא תחת הכותרת של מו"מ או Best & Final.

 

עיצוב ובנייה

הספק מעצב ובונה את המערכת כפי שהוגדר באפיון (במפרט) ובחוזה ההתקשרות. היקף העבודה - עיצוב ובנייה לכל דבר, או רק הסבה והעברה - תלויה באופיו של הפרויקט (ראה הסבר במבוא).

הלקוח מפעיל פיקוח ובקרה שוטפים: שיקופים, אבטחת איכות וכו'.

יש להקפיד על קבלת תיק עיצוב, על הטיוטות השונות שלו, במהלך שלב זה וכמובן תיק עיצוב סופי, שיהפוך לתיק התחזוקה (תיק המערכת) בסוף השלב. דרישה זו חיונית לניהול השוטף של הפרויקט, לדו-שיח השוטף שבין הספק לארגון ולשליטה ובקרה על בעיית הכניסה-בקרה-יציאה שהוזכרה לעיל. ראה גם בפרק מתודולוגיות, כלים ושיטות עבודה לעיל.

הקפדה נוספת חשובה היא הבדיקות שהספק עצמו מחויב לבצע ותת-שלב השילוב (אינטגרציה) בו המערכת נתפרת ומשולבת. ראה הנחיות בקיט עיצוב ובנייה בכרך יסודות/מחזור חיים.

 

בדיקות מערכת

בשלב זה, בא לידי ביטוי חשוב היבט הקופסא השחורה/אפורה/לבנה שהוסבר לעיל במבוא. יש לבחון היטב את הגישה הבסיסית לבדיקות המערכת, האם להתמקד בבדיקות חיצוניות (קופסא שחורה), או גם "להציץ פנימה". האם להתמקד רק ביישום, או לבדוק גם את הטכנולוגיה שהספק העמיד.

מי הגורם שיבדוק את הספק? התשובה לכך היא: בדומה לכל פרויקט אחר. עדיפות ראשונה היא הגורם שביצע את האפיון - פנימי או חיצוני. עדיפות שנייה היא גורם חוץ כלשהו (לא הספק). זאת, תמיד בשיתוף מומחי היישום ששל הארגון. כל זאת, מבלי לגרוע מחלקו של הספק בניסוי המערכת ושילובה כנזכר לעיל.

 

התקנה והרצה

·         הדרכות והסבות

 ·         מבחני התקנה

 ·         הרצת המערכת וכל הנלווה: תיעוד, ניהול תצורה ושינויים, מנגנון התשלומים וכו'.

 

תחזוקה

·         דרישה לתיקי תחזוקה עדכניים בדומה לתיק העיצוב כמוסבר לעיל. תיק התחזוקה יכיל,  בכל אחד מהרכיבים הרלוונטיים, מדידות וסטטיסטיקות שוטפות ועדכניות. רכיבים קלאסיים לצורך זה הם: 2.2, 2.15, 2.21, 4.4, 4.6, וחלק ניכר מרכיבי הטכנולוגיה.

 ·         בקרה שוטפת שהספק מקפיד על בקרת שינויים וניהול תצורה.

 ·         עבודה לפי מחזור חיים קטן - מחזור חיים גדול, כמוסבר בקיט תחזוקה בכרך יסודות/מחזור חיים.

 ·         תנאים ומדדים למהדורות/גרסאות חדשות.

 ·         רענון החוזה

 ·           

הערכת מערכת

לצד הבקרה השוטפת על הספק, יש לקיים תחקור (הערכת מערכת) תקופתיים, כמוגדר בקיט הערכת מערכת בכרך יסודות \ מחזור חיים. המלצת מפת"ח: ביצוע הערכה חלקית אחת לשנתיים, הערכה מלאה אחת לארבע שנים.

הערכת מערכת עשויה להסתיים בצורך בהחלפת הספק או שינוי מהותי בתנאי ההתקשרות עימו. יש לתאם ביצוע ההערכה עם תנאי החוזה ולהתייעץ עם המחלקה המשפטית בארגון.  

 

תוצרים

מסמך מערכת במיקור חוץ

בהתאם לתפיסה הכללית של מפת"ח, עץ המערכת בקיט זה משרת את כל שלבי מחזור החיים, היינו, הוא עובר מספר גלגולים החל בייזום, דרך האפיון, בקשה להצעות (RFP), נספח לחוזה ההתקשרות, תיק עיצוב, וכלה בתיק תחזוקה (תיק מערכת) שוטף. עץ המערכת שלהלן הוא בעיקר "עם הפנים לאפיון", בדומה לעצי מערכת מיוחדים אחרים. עם זאת, ניתן, בהתאמות קלות, להשתמש בעץ מערכת זה גם לשלבים ולמסמכים האחרים של פרויקט מיקור חוץ.

חשוב מאד לזכור שעץ המערכת שלהלן איננו עץ המערכת המלא של מפת"ח ואיננו בא במקום עץ המערכת האוניברסלי או מסמכי אפיון, בדיקות ותחזוקה. השימוש בעץ המערכת שלהלן חייב להיעשות תוך שילובו עם עצי המערכת המלאיםהנ"ל. שילוב זה, היינו בניית עץ המערכת בפרויקט ספציפי של מיקור חוץ, הוא באחריות הפרויקט. שילוב זה הוא הפרויקט! הערה זו נכונה בפרט לגבי הרמה השלישית ומטה של עץ המערכת. רמה זו מופיעה רק בחלק מהסעיפים בעץ המערכת שלהלן.

ראה גלופות לימוד ועבודה למערכות מיקור חוץ בלשונית תוצרים בקיט זה.

 

אמנת שירות - SLA

המטרה העיקרית של ניהול רמת השירות הינה למסד רמת שירות אשר תתמוך באופן מיטבי בדרישות ובתהליכים עסקיים וזאת תוך כדי שמירה על איזון בין הדרישה לשירותי IT והמימוש שלהם ע"י הבנה של צרכי הארגון מצד אחד והכרת היכולות והמשאבים של גוף ה- IT לספק אותם.

מטרה זו מושגת באמצעות :

 ·         תהליך של ניהול משא ומתן במגמה להפיק מסמך רמת שירות מוסכם בין נותן השירות (הספק) למקבל השירות (הלקוח) - הסכם רמת השירות.

 ·           SLM- תהליך בקרה ואכיפה רציף של רמת השירות, תוך התבססות על מערכת מדידה רב-מימדית, המאפשרת ניתוח מגמות וביסוס של שיפור מתמיד באמצעות מדדים אוביקטיביים.

 ·         שקיפות של השירות, רמת השירות המוסכמת, רמת השירות בפועל, פערים, תהליכי הסלמה, פעולות מתקנות. השקיפות תושג בדרך כלל באמצעות מערכת דיווח אחידה ובלתי אמצעית.

לתהליך זה ישנן השלכות רגולטיביות עקב דרישת SOX לניהול תפעול המערכות (סעיףIT General Control), רגולציה של אבטחת מידע ו- ITG.

לשם אבטחת רמת השירות, יש צורך לבצע בקרה מתמדת על רמת השירות במערכות המידע ולמסד תהליכי ניהול של דיווח, הסלמה ואכיפה של רמת השירות וזאת תוך שקיפות מירבית לגורמים המשתתפים והרלונטיים לנושא. ניהול אפקטיבי של אירוע הפרת SLA יצמצם את הנזק

 

התקשרות במיקור חוץ – חוזה

החוזה שלהלן (SLA - Service Level Agreement) מסדיר את ההתקשרות עם ספק בהיבט רמת השירות.

התקשרות במיקור חוץ – חוזה מקוצר

מיקור חוץ הגדרת יעדים

רשימת תיוג להגדרת יעדי התהליך וחשיבותם לארגון

מיקור חוץ - שירותים

חלוקת האחריות באספקת שירותים בין ספק מיקור החוץ לארגון.

מיקור חוץ - רשימת תיוג לפרויקט

זיהוי פעילויות עיקריות בהליך מיקור החוץ ומיקום האפיון שלהן בעץ המערכת ומחזור חיי הפרויקט

מיפוי שירותים – תבנית

מסגרת לתיעוד כל שירות שהספק מתחייב לתת לארגון על מנת לקיים עקרון של הפרדה בין השירותים